供应链管理的速度命题

    在企业的供应链管理中，速度正显得前所未有地重要

    特约作者：吴锦

    直以来，友达光电都在试图寻找帮助企业准确获得市场预测信息的方法。但这家全球第三大的 TFT-LCD 制造商后来发现，对于市场需求快速变动的电子制造行业来说，这基本上是不可能的事情。即便能够找到准确的市场预测信息，如果计划和采购跟不上，或是其分布在台湾地区和苏州等地的十几座工厂在执行过程中配合不够，也于事无补。

    不过，这一切已经变得很轻松。基于友达光电与供应商之间建立的协同商务平台，使供应链管理（SCM）系统可以根据友达光电的情况做出分析，然后让供应商及时掌握分析结果并决定供货的时间，友达光电仅需要在供应商之间进行协调，从而完全做到以市场为导向、按需供给，避免了库存的大量堆积和收货的不准确和不及时。

    “这种速度的提升，让我们可以在尽量短的时间为客户提供所需规格的产品。”在友达光电（苏州）公司 IT 营运资讯部副理 Jade 看来，正是信息化系统对供应链反映速度的提升，解决了困扰企业的难题。事实上，在企业的供应链管理中，速度正显得越来越重要。

    传统的供应链管理与“后勤学” 物资的流动是一致的，但现今的它包含了更为广泛的意义，包括对物资、信息以及从原材料供应商到最终消费者的资金运动的管理。从供应商的供应商到顾客的顾客，今天的供应链管理必须积极管理供应链的每一个方面。在这一过程中，仅仅依靠优化供应链的各个环节，透过纯粹的计划、预测算法技术来实现对市场需求信息的准确预测，已经远远不够，企业思维的重点需要改变。企业将考虑的是如何以速度为重点，提升整体的效率和实现整体供应链的最优化。

    与友达光电一样，国内的制造业企业需要做到的是以好的产品、在什么时间、以什么样的价格、用最快的速度送给客户，最终达到供需平衡。而这个结果也是衡量一个供应链好坏的重要指标。

    从这个意义上讲，准确的预测和快速的反应速度，是保证一条供应链良好运作的必要条件。很多人认为一次准确的预测远比快速反应要好，但从一些企业的统计数字看，快的反应速度比一次准确的预测更有效。一些厂家更是明确表示：“一条供应链好或不好的评判标准，可归结为制造供应链的速度。”

    在提及制造业供应链的速度时，许多企业都喜欢以戴尔为例：戴尔没有自己的制造工厂，但对于客户的各种需求，他们都可以满足，而且能在 3 天内完成。这一切不得不归功于以戴尔为龙头的整条制造供应链的反应速度。

    分析戴尔、友达光电的供应链，或是对国内一些传统制造企业的供应链稍加注意的话，就不难发现现代供应链正向越来越复杂的方向发展。 传统的供应链一般包括制造、供应商和客户三个部分，但现在，半成品的组装以及测试等可能已经被外包，配销可能已经转让给第三方物流，财务由银行完成……每个公司只负责自己核心竞争力的部分。以集成电路产业为例，它的供应链与传统的制造行业有很大的差别，几乎是所有制造行业中垂直分工最深入的产业。在集成电路行业，每一个产品的产出都需要经历加工、测试、封装等很多道工序，而这些产品将提供给 IBM、Intel 等厂商。但这些企业并不是最终用户，他们的产品还将提供给代工厂、计算机系统制造、通信产品制造等厂家。从某种意义上说，这些制造厂也不是最终的客户，产品经过营销总部、分公司、专卖店等程序，最终的客户是普通的消费者，这使得这个行业的供应链显得很长。在目前的长江三角洲地区，一些从事集成电路制造的厂家已经深刻感受到管理这一复杂供应链的难题。

    面对供应链日趋复杂，以“准”为基础的优化供应链体系的一些问题开始进一步显现：首先，外部因素越来越多，并且不规则性很多，使预测的准确性很难得到保证；其次，即使预测较为准确，但往往是预测刚刚出来，外部环境就已经有变动，总是计划赶不上变化。而提升供应链速度更为强调整体的信息共享和协调，更注重整体的协同运作速度，以速度来对付变化。

    那么，该如何提升供应链的反应速度？一些供应链龙头企业已经开始应用 ERP、SRM、SCM 等信息化系统，开始进行相关的努力。

    从目前供应链管理的应用而言，大致可以分为三类。一是在时间上重新规划企业的供应流程，采用“推迟制造”（Postponed Manufacturing）改变传统的制造流程，将最能体现顾客个性化的部分推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产，以此来快速地满足顾客的个性化需要，这种方式在国内的一些电子制造企业得到了较多的采用。二是在地理上 重新规划企业的供销厂家分布，通过供销厂家的合理布局，使得生产体系快速准确地满足顾客的需求，并在加强企业与供应和销售厂家的沟通、协作，以及降低运输及储存费用等方面起著重要作用。汽车行业的供应链管理就是这种方式的典型。比如，上海大众轿车所需国产零部件约 70% 由上海的企业（含上海大众）供货，30% 由外地企业供货。三是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。在国内，美特斯邦威正是采用这种方式使自己在没有工厂的情况下迅速在服装行业崛起。

    无论是“推迟制造”、地理上的重新规划，还是对所有制造资源进行的统一协调，制造企业对供应链的优化都是为了满足提高顾客满意度及消减成本的要求。随著越来越多的公司对其供应链重新定义并改变其竞争地位，及时有效的供应链将成为对行业生存至关重要的问题。

    不过，许多企业在改进供应链投入大量的时间和资本后，却发现仍然达不到同行业的一般水平。在分析这一问题的原因时，业内专家认为，尽管它们认识到了供应链的重要性并进行了大量投资，但并没有制定能够与它们的供应链发展相适应的一整套正式战略。比如，友达光电（苏州）公司在供应链项目启动之初，就已经清楚规划出所需实现的系统功能和战略目标，并开始考虑如何结合现有系统来实施供应链，以及如何在整条供应链上得到有效执行。

    另外，在供应链系统的具体应用上，软件平台的易用性和供应链厂商的接受程度是供应链管理能否有效执行的重要方面。供应链很重要，但并不代表一定要很复杂。Jade 表示：“对于用户来说，系统本身一定不能太复杂，否则就很难快速的推广。只有使用简单了，供应链上的厂商才比较容易接受，付出的成本也比较低，厂商的配合度就会比较高，这样就可以真正应用起来。”

    “一家公司可能不再与其他公司竞争，但一条供应链将与其他的供应链竞争。”长三角的一位制造业老板对此有著很深的感触。在他看来，要在这种竞争中获得优势，就必须使供应链中的每一个环节都尽可能的坚固。要实现这一点，不仅需要在供应链的每一个环节都尽量选择最优秀的公司并与之合作，更重要的是要建立新的商业系统和流程，以使产品、信息和资金的流动更为有效。记者发现，供应链的龙头企业在内部供应链关系被理顺后，一般都会通过信息化系统，迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。

    在这一过程中，一个重要的环节在于，需要有能有效管理跨供应链的物资、信息和资金的新技术。在目前国内已经开始信息化的制造企业中，大多已经安装了各种系统，已实现优化供应链某一环节的目标。但是，这些系统之间缺乏协调性，其所带来的利益也是相互分离的，根本无法为整条供应链带来深远的影响。在记者最近一年多时间对用户的采访中发现，大多数企业的信息化都没有超出传统企业资源计划（ERP）系统的范畴，而且他们对供应链支持的现状也感到非常不满意。

    用信息技术提升供应链的速度，涉及的是整体供应链的优化，需要企业有良好的信息化基础。以友达光电为例，之所以能够取得很好的应用效果，与企业已经成功运行 ERP、高级排程、车间管理和采购管理等四个系统有著直接的关系。Jade 明确表示，这些应用为供应链管理系统的成功奠定了扎实的基础。

    “很多企业都有提升供应链速度的需求，但要从自己具体的信息化基础出发。”一位长期从事 SCM 系统实施的咨询顾问的提示，或许值得许多企业深思。