|
这家技术公司相信，单靠首席执行官解决不了问题，创新需要全公司 2.8 万人的集体智慧 作者: 李全伟 脱胎自惠普的安捷伦科技公司是一家典型的技术公司。不仅如此，安捷伦也被认为是真正继承了老惠普创新精神的公司，其 60%～70% 产品的初期研发都是在实验室进行的。安捷伦有一套创新的方法，包括企业调研、研发立项和风险控制等。 作为安捷伦发展的引擎，安捷伦实验室研制的许多项目，如光电鼠标、用于手机中的薄膜双工声仪（FBAR）等不是来自于科学家的想象，而是来自于市场实际需求，并且深入人们的日常生活之中。例如，目前最新型的光电鼠标，创新源头就是因为用户需求。原先的鼠标已经达到了比较先进的水平，能在桌子的表面、腿上、甚至脸上用，但不能在皮革、冰箱等光滑的表面上使用。两年前，安捷伦首席执行官纳德·巴恩荷特（Ned Barnholt）去罗技公司（全球最大的鼠标制造商）访问的时候，有人问他，能不能制作出可以在光滑表面上使用的鼠标。他回到公司，向实验室提出了这样的疑问。安捷伦实验室的两位年轻科学家（其中有一个是中国人），虽然都没有参与第一代鼠标的研发，但借鉴了以前的产品技术，用了半年多时间攻克了技术难关，接著和产品部门磨合了半年，总共用了一年时间就将新光电鼠标核心技术开发出来。至于下一步的工业化、产品化部分，就由罗技公司负责了。 在安捷伦，管理人员一般都是技术出身，包括首席执行官在内。其实，创新已经成了公司第一核心要求。公司每年都从销售额中拿出固定的百分比投入研究和开发工作。2004年，安捷伦在研发方面投入 9.14 亿美元，占公司净收入的 13%，安捷伦实验室投入占全公司研发总投入的 7%。在一般企业看来，设立实验室没有从事直接产品创新来得快，因为实验室从事中长期项目的研发，短期难以见效。但在安捷伦看来，设定前沿研究机构，是公司对创新的制度保证。公司的宗旨，就是依靠科技创新引领公司前进。 在安捷伦，基础研究占 10%，应用研究占 70%～80%，产品研究占 10%～20%，三个层次彼此交叉。应用研究的项目结束后往往就进入产品研究阶段，所以后两个百分比是动态的。出于短期利益的考虑，许多企业往往放弃基础研究，而安捷伦实验室认为，基础研究是应用研究的来源。任何应用科学的新想法都来自基础学科。安捷伦的生命科学、半导体、自动化测试、系统测试的核心技术，都来源于基础科学研究。当然，如何控制基础研究的比例，需要一定技巧。安捷伦通过两种方法实现基础研究: 一方面在实验室保留较小比例的基础研究，另一方面与大学、科研机构保持联系。 “安捷伦实验室最根本的目标，就是通过技术突破为安捷伦的未来发展助力。实验室的每个人都在从事前沿科技研究，而很大一部分最终都会对业务产生影响。这意味著为安捷伦创造新业务，帮助安捷伦现有业务的收入和市场份额实现增长。”安捷伦副总裁兼实验室主任达尔林·J·所罗门（Darlene J. Solomon）这样定义自己所掌管的实验室的目标。安捷伦实验室的创新主要有三个来源: 公司业务部门的要求，管理团队对于重点研发领域的决策以及研发人员的想法。安捷伦认为，人是创新的根本，单靠首席执行官实现不了创新，创新需要依靠全公司 2.8 万人的集体智慧。 安捷伦实验室的科学家有时会和公司销售部门、市场部门到其他企业调研，目的就是观察市场、确定创新目标。比如，安捷伦实验室（中国）的项目经理马新宇经常与华为公司的研究机构探讨技术问题。探讨过程产生的“点子”，可能成为安捷伦实验室的研究项目，最终可能转化为产品。安捷伦实验室的研发项目一定是先进的技术，当然可选的也会比较多。安捷伦选择时把握四个因素: 一看是否满足人们未来生活的需求，是否有潜在客户，能否保证产品在市场上拥有三至五年的领先; 二看对公司潜在产品是否有推动力，能否推动业务增长; 三看有没有研究价值，安捷伦科学家是派来攻坚的，所以要看这个项目是不是值得做; 四看是否有可操作性，审视现有环境（包括人力和设备），是否有能力完成项目。 在选择研发项目中，评估阶段往往是最困难的。安捷伦实验室对于项目的评估，会从下到上逐层审核多次，运用多种方法去研究。在实验室内部达成共识后，科研人员还要就项目咨询公司其他部门意见，还会向各个领域的学科组，包括行业协会、大学咨询。每个项目的论证阶段可能花上几个月。 许多创新项目虽然确定了，但由于毕竟是对针对未来的项目，所以会存在许多风险。对于这些风险，马新宇的观点有一定代表性。他说，“高科技产生高利润”的潜台词就是高风险。例如，中国的 DVD 市场利润下降的一大原因，便是技术门槛太低。如果一个研究者能够看到某个技术的尽头，那么这个项目就不值得做了。因为风险太小，别人也容易模仿跟进。所以技术门槛要设得高。假设光电鼠标的技术门槛不高，即使安捷伦拥有技术专利，也会有个别企业违规生产。如果门槛比较高，这种情况就可以避免。 在安捷伦的科学家看来，任何失败的项目都不是真正的失败。他们认为，失败是暂时的。在一项技术未转化为产品之前，可能在未来的其他产品研发时有用。第一只光电鼠标的出现，其实就很偶然，其核心技术来自惠普公司基于老式计算机的手动画图装置的研究。一开始，该技术并不成功。后来，安捷伦的研究人员思考如何摆脱鼠标小球带来的问题时，将该技术运用到鼠标里，结果创造了光电鼠标这个成功的产品。从这个例子看，当时的失败不代表永远失败，而是实际上增加了有专利保护的技术储备。 2000 年，安捷伦决定做光栅设计。当时光栅通信产业处于上升时期，规模很大，需求量很大，但是当时的光栅技术有很多缺陷，使得光栅成本很高，因此安捷伦决心攻下光栅设计这个项目。不过，到 2001 年时，光栅通信产品的需求量开始下降，安捷伦的新产品没有产生预期效益，但其中的技术广受好评，后来应用于光谱仪。从这件看似失败的创新中，安捷伦实验室获得一条宝贵经验: 科学家需要深入专注，但不能研究只能用于一种产品的技术。对于一些比较好的项目，如果安捷伦实验室没有太明显的优势，也可以利用风险投资，购买合适的公司完成这些项目。这也是安捷伦创新 的一方面。它设立了每年 1 亿美元的风险投资基金，用于新行业投资: 收购新公司或以合作的方式取得新技术。安捷伦实验室的科学家经常有机会以代表的身份出席风险基金会议。马新宇在中国曾参加过类似的评估会，从技术的角度论证潜在被收购公司的技术背景、财务状况和产品质量，撰写建议，促成收购项目的最终成功。 访问企业、出席会议、出任兼职，这些工作好像跟人们心目中科学家的形象不符合，而安捷伦实验室的研究人员早已走出科研的围城，把触角伸入方方面面。安捷伦实验室科学家约翰·埃迪逊（John Edison）是国际 IEEE 1588 行业标准协会主席，对整个行业都有很大影响力。该标准可以让已联网的以太网设备根据网络主时钟同步各设备的内部时钟。科学家一方面领导行业协会，同时引领著公司业务，在业界提倡安捷伦的标准，吸引了众多重量级的会员，公司也因此获得了行业声誉。于是，实验室的研究成果转化成了公司业务，进而成为行业标准。这是科研成果直接影响公司业务的典型实例。 在中国，安捷伦实验室的研究人员也与许多机构保持密切联系。像环境保护方面，实验室与环境协会、大气物理所都有过合作。该实验室虽然成立于 2000 年年底，研究人员只有 10 人，但已经深入中国的经济、生活各方面。安捷伦认为，中国今后发展潜力惊人，各种需求巨大，是安捷伦比较看重的一个市场。目前，安捷伦比较关注中国市场的三大突出问题─环保、健康和交通方面，将在这些方面推出不同的解决方案。 未来十年，什么样的技术将成为突出的焦点？马新宇认为，生命科学最重要。人们在满足衣食住行各方面的需要以后，将更加关注健康、增长寿命，希望能够快速诊断疾病，获知潜在病情。还有就是环保行业，也处于朝阳产业。在 IT 方面，无线移动通信将是一个很有潜力的市场。这些方面已经成了安捷伦实验室著力创新的目标领域。 |
|
|
来自： HaiheLibrary > 《EMBA》
