右前为澳华集团副总裁许愿斌，澳华的团队年轻化，身后是公司奖励的奔驰（受访者供图）
拂去表象的“浮躁”，或许可以这样来看澳华，年轻的饲料新秀们尽管面对行业格局大变化的绝好时机，但同样面临行业大佬们及区域巨头对优质渠道的垄断。破局，显然不能重走“资源换渠道”的传统发展路径，否则代价昂贵。
600余名平均年龄在30岁左右的营销人员，马不停蹄地以几乎每天一场的速度在全国各地的核心市场遍地推进会议营销，这是过去一个多月时间里澳华集团（简称“澳华”）留给旁观者们最为震撼的谈资，而且会议营销仍未结束。
会议营销在行业中曾潮水般涌来，以致逐渐变味且出现视觉疲劳，而现在澳华的会议现场居然能“20分钟刷爆两台刷卡机，入账金额突破2000万元”？甚至好事的媒体们最终预估统计，50多天的时间里澳华通过会议营销共圈住了行业超过5300万元的饲料订货款。但身为局外人，仍无法判定这些数据是事实还是厂商的“秀”。
疯狂的会议营销节奏，务实的批评者开始直观地为澳华营销团队贴上“浮躁”、“忽悠”的标签。“他们不懂澳华。”作为目前澳华唯一的副总裁，去年底开始负责主管集团的全面营销工作，37岁的许愿斌在今年开始带领麾下的营销团队进行更有组织、更有套路地市场资源争夺战，不同于往年的分子公司各自作战。
会议营销，便是许愿斌的战矛，其核心在于“私人定制”，之中的逻辑是，梳理养殖过程中的几个主要节点，并配套开发出相应解决问题的产品，再针对不同环境或行情下的养殖，辅以养殖模式来灵活组合产品。
理论上而言，私人定制的产品模式更利于解决养殖户的实际问题，这也是很多饲料企业一直在探索的战术，但目前来看澳华把这一战术玩得风生水起。以虾料为例，2011年前澳华的虾料年销量基本维持在3万吨左右，2013年“虾安康”系列产品成熟后，逐渐将澳华的虾料推到了9万吨的销售规模。并且，这一战术下的红利，支撑澳华在去年连续开设了6个分子公司，完成了对国内市场的初步布局。
在当前主推的虾料以外的膨化料板块，澳华也看到了自己的机会——沉水料转膨化料的过程中，市场格局发生改变，在饲料企业膨化料销量无悬殊差距的情况下，给了后发者们弯道超车的机会。角逐甚至问鼎，这足以让后发者兴奋。
拂去表象的“浮躁”，或许可以这样来看澳华，年轻的饲料新秀们尽管面对行业格局大变化的绝好时机，但同样面临行业大佬们及区域巨头对优质渠道的垄断。破局，显然不能重走“资源换渠道”的传统发展路径，否则代价昂贵。
现在，澳华用“私人定制+现金交易”的思维和方式展示了另外一种可行的路径——至少目前来看是成功的，但应该也不会是唯一的新路径——澳华有望成为新的引领者，前进过程中，许愿斌责任重大。
许愿斌：去年也差不多，只是去年每个分子公司各搞各的，而且大型会议也较少，没有形成合力。没有像今年这样集团进行统一策划，打得非常有章法和套路。比之前最大的进步就是启动了刷卡模式，以前是订料模式，客户交点定金订料或者直接订料。订料的话，最终客户也不一定会拉这么多料，但刷卡付现金就不一样。而且配合会议宣导，刷卡比单纯的收预付款可以让客户对我们了解更多一些，这个更重要。
许愿斌：现在的市场，被动防守就是死路一条，一定要自己制定规则，让竞争对手跟着自己的节奏走。像澳华第一季度是“赢在春天”，第二季度就马上推出“安康盛夏”。外面的人看澳华到处在搞活动，动作很大，实际上我们也是以点带面，有套路和规划性地来做，比如我们的促销费用，也都是用在刀刃上。外人搞不懂澳华怎么回事，感觉澳华促销很厉害，然后那个又花了很多钱。如果简单来跟，成本你根本受不了。
水产前沿：您主导了这么多场会议，您认为哪些是有效的营销？
许愿斌：澳华是成果导向，包括会议营销，我们每场都会做评估，没有效果的环节都会砍掉。比如说一场会我们要花5万块钱，不能说我们掏了这个钱开完会后没有结果，一定要让羊毛长在猪身上，熊猫去买单。开会前我们会评估能增加多少新客户，然后这些客户能帮我们带来多少销量、利润，这些利润能不能支撑我们去开这场会。如果连会务费都赚不回来，那会也开的太失败了。我们每一场会都有详细的备案，会测算投了多少钱，增了多少销量和利润，还有客户。
外面的人感觉澳华搞得很花哨，说明对澳华不了解，其实我们目的性很强。
水产前沿：这样讲，今年的会议都是盈利？大概增加了多少客户？
许愿斌：百分百盈利，暂时没有开过亏本的会。我们每场会下来都有30%左右是新客户，还是希望通过会议，由老客户带动新客户。
许愿斌：澳华一直有一句话，要讲客户喜欢听的。所以我们会去调查了解，有些PPT我们还要内部先试讲，看哪些内容是客户需要的，哪些如果感觉效果不是很好，那下一场就要马上改进。
水产前沿：目前公司水产料的产销情况，以及机会在哪里？
许愿斌：现在集团有22个公司，除了2个公司没有做水产料，其它的或多或少都有做。澳华目前优势在水产，会集中精力去做。我们目前最具有竞争优势的市场还是在膨化料和虾料版块。
基于沉水料转膨化料的市场变化，我们还是有机会的，因为现在大家的量都不大，哪怕是处于第一销量梯队的集团企业，也只有40多万吨的膨化料。澳华现在的水产料主要是膨化料和虾料，沉水料较少，所以澳华跟它们的差距不大，这给了我们弯道超车的机会。因为养殖户转用膨化料，就不一定是用以前的品牌，但在沉水料领域，销量前两名的品牌沉淀了那么多年，哪怕我们质量做得更好，养殖户也需要时间接受。所以这给了澳华实现弯道超车的历史机遇，我们也一定会努力把握这次机会。
水产前沿：澳华定位做高端水产料，这个市场现在也有很多企业在涉足，澳华怎么保持先发优势？
许愿斌：高端料还是有技术壁垒的，不是说设计一个高档配方就叫高端料。就拿虾安康来说，澳华从2003年开始做，也是到2013年才为公司创造价值，包括产品步入成熟。一般人理解高端料就是把配方成本做高一点，实际上简单的把营养做高了，往往鱼、虾发病率就高了，高蛋白、高营养再加上高温天气，鱼虾根本就受不了，而澳华的配方是充分做到营养的平衡，同时考虑到健康与长速，找到平衡点，在这个过程中澳华也走了很多弯路才取得今天的成绩。而且做高端料也是一个系统的问题，不只是把配方做好，生产、采购、品控都非常关键，就像做地摊货的服装厂，你给他一块再好的布，也不可能做成名牌，因为这是一个系统工程。
水产前沿：澳华现在也是“饲料+药品”的模式在做，从行业来看，这种模式是不是目前最适合的？
许愿斌：目前来看，调水产品基本上是能促进饲料销量的，毕竟水质好一点，鱼虾还是会长得快一点。因此，“饲料+调水产品”的模式，对于饲料企业来讲还算比较成功。
以前大家觉得只有产业链模式才能救这个行业，但现在来看并不成功，包括虾苗生产反而拖累了饲料。
许愿斌：全过程的保姆式服务，实际上饲料企业很难做到。当你对客户有很多承诺，又做不到的时候，客户就会很反感。所以我们只是希望把养殖过程中的几个关键节点教客户自已做好，“爱客户就让客户变得更专业”。比如说打底怎么操作。如果全池塘经常去打底，成本养殖户承担不起。澳华怎么解决？一是重点在投料区的打底，因为投料区本身鱼比较多，拉的粪便又都在这个地方，所以我们集中在投料区进行底质处理；二是增加投料区的增氧，增氧机怎么摆放最科学。
我觉得饲料企业的服务，只需要把养殖户最常见的问题提炼出来，关键节点配套相应的产品去解决就可以了。想解决所有的问题很难做到，哪怕做到了，成本可能会很高。而且实际上，中国的养殖本身就比较落后，往往只要解决一两个节点，效益就可以大幅提升。
许愿斌：我们首先是做现金，这就规定了客户群是优质的客户，他们的养殖水平本身就比较高，而且对产品的表现力看得很清楚。对于这样的客户，就需要提供更为适合的产品，如果想通过服务来弥补饲料的不足，还是很难做到。并且，一般性的服务满足不了需求，他们更需要一些个性化的服务。
个性化的服务，可能大家理解不一样，有些企业会开发多个产品去满足客户对不同价位、不同档次的需求。有一个大型饲料厂鲮鱼料单个品种就开发了十几个系列的饲料，我问业务员你知道见到哪个客户要推哪个产品吗？他说我也不知道，就把价格表给客户看，客户要哪个价位的就给哪个。我认为这种服务往往只是满足了客户表面的需求，产品究竟是不是最合适的？不一定。
我们所理解的个性化服务，是要根据客户的养殖密度、模式、环境甚至行情的不同，对他进行私人定制，但不是不断去增加产品。我们产品不多，但通过产品组合来解决问题。
另外每个岗位要做标准、做模式，比如你让澳华所有的总经理一句话来介绍公司，可能每个总经理都有一套说法，那谁讲的最合适？如果总经理都讲不好，怎么要求基层的业务员能一句话介绍好澳华？所以我们要把标准建立起来，然后不断重复，把简单的东西运用到极致就成绝招了。澳华的东西都很简单，产品也是非常简单，集中精力做好虾安康、草鱼安康、罗非安康等安康系列产品就行。
许愿斌：是会不一样，行业里边有几种做配方的模式，一是根据竞争对手的产品来做配方，看竞争对手的产品定价，然后便宜一点，质量做到跟它差不多；二是根据养殖户的需求做配方，要什么价位的就做什么价位的配方，但究竟哪个价格最合理，关键竞争对手的价格或配方也不一定是标准。所以澳华要自己来定标准，我们做了很多实验不断去验证，而且做的过程中不断创新升级，像虾安康已经做到第七代，罗非26做到第三代，目标只有一个，做到鱼、虾健康与快速生长的平衡点。
许愿斌：做现金不是简单要求业务员做现金就能做到，澳华刚转型的时也是非常痛苦，但经历过这个阶段后，日子就比较好过了。要做现金就必须提升自己的竞争力，把产品和服务做好，通过这些方面来弥补对客户资金支持的不足，毕竟客户是看企业的综合竞争力。而且市场不缺现金，关键是你能不能做到让客户主动掏钱。
水产前沿：澳华的总经理以内部培养为主，目前的储备情况怎样？
许愿斌：我一直开玩笑说澳华的总经理是按总裁的标准来培养，因为我们现在总部的职能还比较弱，所以对总经理的要求很高。但慢慢地会加强总部的职能管理，降低对总经理的要求，因为现有的发展模式下，总经理的能力强弱对分子公司的业绩影响很大。如果总部的职能管理能力提上来了，那到时总经理稍微弱一点点也没问题，可以通过总部的职能部门来弥补。这样发展起来更加平稳，也能实现快速复制。
水产前沿：今年提出了“聚焦”的发展战略，具体体现在哪些方面？
许愿斌：主要是聚焦产品、聚焦客户、聚焦区域。聚焦产品我们做得已经比较好了，但是聚焦客户、聚焦区域做得还不够好。聚焦客户就是客户要分层分类管理，客户越大绑定越多，客户越小绑定越少，把这块做得更精细一点。
聚焦区域就是每个分公司核心区域，我们要做到30%的市场份额。每个公司有自己的核心区域，对局部市场来说，整个公司做到多少量还不行，总经理的考核还包括核心市场中的占比要达到多少。只有这样，才能做到老大，而且把核心区域做到30%以后，再来复制，就知道做到20%或30%的占比，这个套路要怎么走。如果没有做到的话，永远不知道是什么打法。另外如果市场很分散，也意味着没有核心竞争力。
我们所理解的个性化服务，是要根据客户的养殖密度、模式、环境甚至行情的不同，对他进行私人定制，但不是不断去增加产品。
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