WeWork：办公室旧模式已死

“试想一下这个场景：在一个1万平方米的办公区域里，密密麻麻分布着被透明玻璃围住的写字间，不同背景的年轻创业者们在咖啡间里相互认识，交流着创业点子和合作机会，办公室管理员热情地接待着来客，帮创业者和客人冲调免费咖啡，协助一系列的后勤工作……”这是WeWork创造的分享式办公，让富有创意的创业家和自由职业者聚集在一起，产生了意想不到的叠加价值。

文章转载自中欧商业评论

无关地产，而关于人

真正的商机不是来自房地产，而是来自社群。

金融危机之后，“联合办公（coworking）”的现象在美国的科技公司、年轻创业者、小企业主和自由职业者中逐渐流行起来。商业地产服务和投资公司CBRE的副主席马克·瑞夫斯洛特（Mark Ravesloot）认为，许多公司越来越倾向于雇佣一些更灵活的劳动力来替代全职员工，因此它们需要更富灵活性的办公室结构。

诺伊曼显然发现了其中的商机，正如那些租用WeWork空间的创业者们一样，他懂得如何从头开始构建一项业务。2008年，他与拥有建筑学背景的合伙人米格尔·麦凯维（Miguel McKelvey）将位于纽约DUMBO区的一处空置楼盘改造成了一个可以“拎包入驻”的环保办公空间，并将它取名为Green Desk。“我们两个人都很热爱房地产行业。在经济危机时，有许多大楼是空着的，也有许多人变成了自由职业者，或者开始创业。我知道肯定有种方法能把两者联系起来。”

公司成立之初就遭遇了金融危机，但结果比他们想象的好得多：仅仅依靠7条分类网站的广告和口碑传播，就让Green Desk人满为患。办公室开放一年后，Green Desk已经出租了100多个工作空间，月租费从350美元到2400美元不等。虽然收入很好，但此时的Green Desk并没有设置开放的公共空间，这与两位创始人热爱社交的性格不太相符。于是，他们将Green Desk卖给这幢建筑的业主，并立刻把7位数的利润投入到新公司WeWork上。

令诺伊曼和麦凯维决心重新开始的，是两人坚定的信念——真正的商机不是来自房地产本身，而是来自社群。“上个世纪90年代还有2000年代早期都曾是‘我’时代。”诺伊曼解释，“iPhone、iPod……所有的事情都是关于‘我’个人的。而下一个时代一定是‘我们’时代，联合办公是未来的创新方式。”

打造社群的硬件和软件

从室内设计到员工配备，从服务内容到活动组织……WeWork用尽方法，协助人们建立更多的线下联系。

如果仅仅是租下办公室再出租给创业者，那么WeWork和其他的“二房东”并无二致。抱着“打造创业社群”的理念，诺伊曼和麦凯维想要营造开放式的办公环境和工作氛围。

室内设计是WeWork成功的要素之一。麦凯维在风格上狠下了一番功夫，避免办公区域有一种大公司的感觉。在WeWork，随处可见的是由玻璃隔开的办公区、会议室、咖啡间、柔软的沙发，还有充满原始感的天花板。麦凯维认为，这种工业化的风格成本不高，在带来高效的工作环境的同时，还更易于人们交流。

除了通过硬件环境营造社群的氛围，WeWork还设立了专门的社群经理，“我们根据他们本月、本年度内帮助多少会员建立了联系而给予奖励。”诺伊曼介绍，一旦会员有任何问题，社群经理也会亲自帮助解决。包括社群经理在内的所有WeWork员工都会分得期权，而两位创始人始终坚持面试每一位员工，确保他们不会把WeWork视为普通意义上的房地产公司。诺伊曼强调，在工作空间内推动更强的社群关系对于公司的战略来说越来越重要。WeWork甚至在建筑内安装了摄像头，监测会员是否经常使用会议室等公共区域，以便判断该建筑内的社群关系是否紧密。

不仅如此，每个WeWork的建筑内都拥有各自的内部网络，以供会员交流，WeWork的目标是让这些线上的沟通最终转化为线下的联系。“很多时候人们感觉在网上沟通更自在，也正因如此，你需要加强他们在线下的联系。”诺伊曼解释，“一旦在线下见面了，情况就完全不同了。2012年暴风‘桑迪’来临时，我们的会员相互帮助，那次真的让我感觉到这个社群是鲜活而富有生命力的。”

除此之外，WeWork每周组织活动，邀请业界大佬前来解答疑问，举办专题研讨会，或者在办公室内和办公室外组织派对等等，而在所有的办公区域内，咖啡和啤酒是永远免费供应的——这些都是WeWork主张的“社交第一”的真实写照。人们不仅可以在线下的社交活动中找到开发人员为他们编写程序，还可以在非正式的演示日推广自己的创意，或是从免费的外部合作伙伴那里得到建议。

“我们这里有科技创业企业、律师公司，还有从事会计、公关和市场的会员。”WeWork的市场发展部副总裁马特·尚槟（Matt Shampine）介绍，“这里的每个人都可以帮助别人成功，因为他们提供着不同的服务”。

“与这里相比，其他的办公场所令人感到压抑。”旧金山的WeWork会员尼科尔·哈尔米（Nicole Halmi）这样认为。而华盛顿的会员加里·孟德尔（Gary Mendel）更直言不讳地说：“办公室的旧模式已死。”

按需使用的会员服务

几种不同的会员服务分别针对创业公司、自由职业者和经常到其他城市办公的人群而打造。

在会员收费方面，WeWork提供了三种不同的会员服务，分别是月收费45美元的“初级版”，95美元的“进阶版”和350美元的“无限量版”。三种会员不同之处在于可以使用办公区域的时间，并在会议室租赁以及工作信件签收等方面有所差别。无论是创业公司、自由职业者还是经常在途中工作的人们都可以按照自己的需求在线预订。

除此之外，如果会员希望长期在同一位置办公，他们可以选择租下一个工位或者一个办公室，价格根据城市和地点的变化会有所不同。以位于纽约SOHO区的办公地为例，单间办公室的月租价格在750美元左右，而普通工位的价格在400美元左右——这个价格相较于周边并不便宜，却没有令租客望而却步，毕竟，WeWork给会员带来的分享价值，远远超过一般办公空间的服务。

“WeWork成功的秘密是，我们不是自己闷头想出来应该提供什么，而是花费了很多时间与会员们交谈，发现他们的需求，并且找到最好的服务给他们。”诺伊曼说。两人还看到，除了收取会费之外，以中间人身份向会员介绍各项服务可以成为新的收入来源——虽然目前公司并未收取任何中介费，但这种情况在未来也可能改变。

如今，WeWork的会员已经达到25 000人，公司希望在今年年底内发展46 000名会员。而在办公地点上，WeWork在 2013年底仅有9处办公地，一年后已经达到了21处，预计今年年底将拓展到60处。

在选址上，WeWork倾向于在新建的开发区、翻新或者有些萧条的街区开设办公点，因为在这些地方能够拿到9折左右的折扣。在WeWork创立初期，要租到合适的办公楼十分困难，“那时的市场跟现在完全不同，人们并不知道我们是做什么的，无论从规模、信用还是资金上，公司都没有任何积累”。麦凯维说，“当时我们的标准就是找到愿意租给我们的办公楼。”早期的WeWork吃了许多闭门羹，在一些地点，公司甚至花费了将近一年的时间才说服了房东并拿到租约。然而现在，随着WeWork的名声大噪，情况已经变得完全不同了，“仿佛全世界所有的房东都要来找我们了”。

到2014年12月，WeWork已经入驻了美国10个最大城市和欧洲4个最大城市，营收达到1.5亿美元，利润率达到30%。在新一轮的融资之后，各自拥有20%股份的两位创始人已经成为了账面上的亿万富豪。而与此同时，整个市场还在不断扩大：2010年，美国“一人公司”的数量已经超过2000万家，每年该数字还在以14%的速度增长；2014年，美国自由职业者和独立工作者的总量达到4200万人，他们都是联合办公场所的典型客户。

对于现在的诺伊曼和麦凯维来说，名声、信用、资金和市场都已不是问题，而WeWork目前最大的风险是过度扩张。他们和投资人都认为，让规模保持可控才能保持良好的品牌形象和服务质量。毕竟，如果社群经理不够好，工作空间内的社交太少，硬件出现故障或者有了其他混乱状况，都不是免费的咖啡和啤酒可以弥补的。此外，一些专注细分市场的类似办公场所也已经出现，比如面向多次创业的创业者和专业人士的Grind，只向女性创业者开放的Hera Hub和针对经常出差人士的Breather都已崭露头角，未来，它们是否会对WeWork形成威胁还未可知。