|
文章来源|HR实名俱乐部编辑部 作者|陈祖鑫 【公司背景】 国内某汽车外饰件制造企业，有两大生产基地，总面积20多万平方米，员工3000余人，其中专业工程师及设计师300余人。经过二十年专业运营，已成为国内最大的汽车外饰件生产及出口企业。架构如下。 直接说案例公司如何转型吧。 【转型方向】 “聚焦、协同”是2015该公司组织变革的方向，按照“小集团、大事业部”的组织设计思路，希望转型去实现完全式事业部组织架构及闭环管理。 该公司集团的职能定位有四个：一是战略管理，解决发展问题，培育核心竞争能力；二是风险控制，解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量；三是运营协调，解决集团的有效运转问题，提高效率；四是职能支持，解决协同性问题，实现价值的最大化。 【转型中心任务】 1、一个中心任务：以前瞻性满足战略目标及业务部门需求为中心，构建集团化平台与事业部运营闭环管理体系。
2，三大关键任务：一是各事业部项目开发策划能力建设；二是各事业部基础运营能力提升；三是聚焦专线建设精益产线升级。 【转型思路】 调整思路有两点： 1、业务单元整合：集团战略业务单元由原五个事业部整合成三大事业部（分别是国内事业部、国际事业部、OEM事业部），将原制造事业一部并入国际事业部，将原制造二部并入国内事业部，将原国际营销OEM销售部拆分为OEM销售一部和OEM销售二部并入OEM事业部实现（产、销、研、供应一体化）闭环管理； 2、职能单元整合：集团职能单位整合为集团运营中心、集团财务中心和集团审计中心；为保障变革顺利完成，集团成立了2015组织变革项目执行组织架构。 在完成组织架构调整及管理关系的重新梳理之后，进一步明确事业部责、权、利及分权体系和BPM流程优化工作。 【具体怎么转型？】 1、调整组织架构，打造敏捷型组织 原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如：组织设计与业务脱节，重虚名轻实质；组织不简洁，管理层级过多，跨部门沟通过多，没有做到扁平化；授权体系没有建立，缺乏清晰分权管理体系；部门职能不健全，责任落实不到位。 总之，如果不对组织进行变革，必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。 为推进BU化经营，2011年公司实施过一次组织变革，尤其是国内和国际业务分家，在过去的三年给公司带来了业务的快速增长和企业规模的迅速扩大，但ROE和ROA、ITO指标也从侧面提醒着我们的盈利能力、运营能力明显变缓。 此次变革，以前瞻性满足战略目标及业务部门需求为中心，对组织架构进行了调整，完善了各单位组织体系。公司集团下设两大管理组织，即管理委员会和专业委员会。 其中专业委员会包括：预算管理委员会、战略委员会、薪酬绩效考核委员会、IPMT产品决策委员会。 下设一级单位11个，其中业务系统包括：国际营销事业部、国内营销事业部；制造系统包括：OE事业部、制造一部、制造二部、工程模具中心；总部职能系统包括：精益与品质管理中心、营运与人力资源中心、采购中心、财务中心、审计部。 各一级单位基于公司的战略和业务发展，对内部的组织做了整合。在过去，制造一部的“技术”和“品质”模块下放在车间，这种设置的优点是，职能更贴近业务,快速响应业务的需求。 但是运行中的弊端也越来越明显：技术、品质人员管理较分散，共享知识平台弱化，技术难以沉淀。此次变革中，制造一部单独成立“技术部”和“品质部”，对技术、品质人员集中管理。 同时，将“技术沉淀”作为技术部的重要职能之一，赋予了技术部新的工作方向，即：公司新品线导入、老产线改造升级、制造技术的预研、工艺技术标准的沉淀、公司产学研工作开展及技术专家日常工作的管理，并且承接原“工程技术中心”的“工装设计及开发”的职能。 这种调整，让现有资源得到重置，职能更加健全，责任更加清晰。 调整后的架构，管理层次更加清晰、简洁，责任与权限更加对称，集团平台化建设组织和职能得到进一步整合。事业部独立运营能力得到强化，财务、人力资源等职能部室下沉，向BP即业务伙伴型关系转型，对事业部进行专业化服务，这些将会有力地推动集团化运营与管理的体系和能力的形成。 2、完善职位管理，建多重职业通道 过去的该公司职位管理相对混乱，特别是对职类、职群、职种、职等、职级、职衔等定义模糊，设置不理合，匹配性差。 为区别不同职位的晋升方向及重要程度，新制订的《公司集团职位管理办法》架设了新的职位管理体系。 （1）职位是组织的最小单位。通过有效的职位管理，体现合理的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。 （2）职位管理的目的在于，一方面可以根据职位的工作职责确定职位价值；另一方面，基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。 （3）根据工作性质将职位分成管理类（Management，简称M类）、专业类（Professional，简称P类）、销售类（Sales，简称S类）、支持类（Assistant，简称A类）、操作类（Operational，简称O类）5大职类。 （4）同时，根据公司的价值链，划分为业务职能和支持职能两类职群。业务职群又分为研发、生产、质量管理、营销销售和供应链五个群。支持职群则分为战略运营、财务会计、人力资源、信息技术和行政支持五个群。 此次组织变革，对于部分职群的职类设置规范，如：研发类和人力资源类，除部门经理外，其余岗位统一为P类，不设置M类。同时，对部分职衔进行了梳理，过去专业类的总监、经理、主管，分别改为“高级专员”、“主任专员”、“中级专员”，以突出任职者主要是完成技术性或专业性的任务这一特征。 3、以积极的心态，拥抱转型变化 任何一次组织变革的实施，都不可能会一帆风顺。在组织变革周期曲线中，难免会出现失误和怀疑，甚至冲突，各种观念的长时间磨合碰撞必然会影响阻碍变革进程。 变革，考验着各级管理人员的职业心态，尤其是一些被调整的部门和人员，由于已经习惯一些固有的模式和程序，调整后需要重新适应，也可能触及到部门或个人利益，产生一些想法和抵触在所难免。 对此，公司领导一把手说“这次变革是立足于未来的公司多品牌、多品类、多事业部的模式，更多的是为了今后的管理立下规范的基础。” 对于变革如果我们不能适应，也就不能成长；如果我们不能改变自己，也就不能改变任何事情。如果因噎废食，一味的躲避甚至拒绝变化，必将会被时代和环境淘汰。 目前，该司的转型已进入攻坚期和深水区。接下来，进一步推进事业部体制、三级人力资源体系的运作、人才梯队体系的开展、集团管控体系的搭建等成为任务接踵而来。 【HR转型战略】 根据该司三级人力资源战略，该司HR转型也是分三个阶段。 1、在转型的早期，重点关注“建立基础”。包括：初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心； 2、在转型的中期，重点关注“强化核心”。包括：三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等； 3、在转型的后期，则重点关注“聚焦领先”。包括：关注业务结果、端到端的流程整合和集团IT系统集成等。 【HR转型时间表】 该司认为，要实现真正的“三支柱”转型至少需要3-5年时间。 其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。 最后说说三千人多人的HRSSC如何造？ 【HRSSC建设步骤】 该司HRSSC三个步骤组建，从2014年开始： Step1:组建阶段（8月15日-9月30日） （1) SSC办公地点规划与改造（8月15日-9月15日） （2) 明确可集中服务业务（9月15日-9月30日） 集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。SSC可处理业务如下： Step2：实施阶段（10月-12月） （1）搭建SSC组织结构与运作架构，编制服务手册及流程规范，建立HRSSC责任制考评体系。 （2）通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，从而提高人力资源政策执行的一致性，提高员工满意度。 Step3: 完善阶段（2015年） 拓展招聘渠道 (1)优化入职培训形式 (2)建立各职能信息报送体系 (3)建立员工需求收集网，解决员工后顾之忧 (4)系统功能深度开发，打造员工自助服务平台 针对SSC 主营业务进行功能改善，在原有业务基础之上进行细化、深化。 拓展业务面，提升业务的专业度，用SSC的理念与服务感动员工，让员工与公司满意。 【该公司转型给我们带来的启示】 1、管理重视：最重要的一点，转型项目必须是公司一把手工程，只要一把手真正重视，这样的转型才能事半功倍。 2、顶层设计：顶层设计必然是自上而下的组织架构重组，根据业务需求去调整，而不是根据各部门的部门利益去调整。 3、逐步推进：没有一步到位的转型，转型是一个系统工程，该司认为转型成“三支柱”至少需要3－5年时间，每一步都不得马虎。 |
|
|
