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当前我国的民营经济正处在飞速发展阶段，据统计，截至2003年，全国登记的个体工商户户数为2353.19万户，注册资金4186.99亿元。仅2003年，全国登记的民营企业达300.55万户，注册资金35305亿元。但是伴随蓬勃发展的同时，另外一种现象不得不让人担忧：昙花一现成为许多民营企业最终的命运。事实表明，民营企业在发展过程中存在诸多瓶颈，其中一个重要因素就是人力资源管理上的先天不足。 民营企业若要得到长远的发展，必须走出人力资源开发与管理的误区。 存在认识误区 由于民营企业具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。但是中国民营企业出现的问题，主要体现在管理滞后、人力资源开发和管理的失败中。特别是在人力资源管理上，管理者由于受惯性思维和各方面条件的制约，限制了企业的发展。 1.思维误区 对人力资源的认识不到位。民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，对受过良好教育的专业人才不够重视;大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，未能制定相应的人力资源战略;在工作中表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要;在工作安排上实行“控制—服从型”的管理方式，把人才视为归我所有，为我所用，严重制约了人力资源潜能的发挥。 “小企业意识”很普遍。在许多家族企业或民营企业中，存在着小企业的通病。这些企业的企业主大都存在“小企业家意识”，诸如“企业是我个人的企业”、“我给员工创造了就业机会”、“外人是不可靠的”、“他人要按我的指示办事”。许多中小企业各个重要管理岗位都由家族成员担当，真正的人才却被视为“外人”而无法施展才华。在管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。制度的执行过程不规范，往往让位于企业主意见，降低了制度的权威性，制度在家族成员与雇员间执行偏差太大。 忽视人力资源管理者自身素质。一些民营企业的最高领导人错误地认为，培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，因此能省则省。甚至认为，培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，高层管理人员不需要培训。而实际上，普通员工如果不培训，将会造成人员素质跟不上，影响企业效益。同时企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响至关重要，他们更需更新知识，改变观念。 2.行为误区 制度安排过于随意。民营企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极的一面。但在人力资源配置方面常表现为：基本人事制度不健全，缺乏严格的选拔和考核制度，人力资源管理缺少规划，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营;岗位职责不明确，人员任命往往凭企业主的经验和主观判断;某些重要岗位被所谓自己人长期霸占，阻碍真正有用的人才进入，而原岗位上的员工素质又不能胜任专业化的工作;家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下;人员的培训与激励措施也带有很大的随意性，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，激励行为达不到预期目的。 层次结构不合理。许多民营企业的企业主极易走向一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。在人才使用上“高消费”和“超前消费”，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突。企业要合理使用人才，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能人员的层次结构，以及他们的才能是否得到了充分的发挥。 激励手段单一。近些年来，有些企业在人才的吸引和激励中，非常重视物质刺激，却忽视了精神激励的作用。然而要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查，71%以上企业员工希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。注重物质激励，忽视精神激励，将会在企业员工中产生“拜金主义”，这自然与企业的长远发展目标相违背。另外，在这种激励导向下，一些员工为追求短期利益，常采用短期行为而损害企业长远利益。如一些企业的销售人员为提高产品销量，获得高额奖金提成，在广告中夸大产品功效，甚至做出虚假的宣传，虽然在短期内提高了销量，但由于欺骗了消费者，从长远来看却严重损害了企业的利益。 再造运行机制 1.企业制度要适应人才战略的需要 外国资本的进入，对民营企业人才，尤其是专业人才的引进构成了极大的挑战。在这种形势下，民营企业有必要强化内部管理，理顺用人机制，加快改革分配制度，研究适应市场经济规律的用人之道，构筑具有吸引力和凝聚力的现代企业人事制度。 2.规范企业人力资源管理机制 在人力资源招聘上，对民营企业来说，不应拘泥于某种既定的形式，要从实际需要出发，将公司远景与个人发展规划间的有机联系展现出来，吸引人才;在人员招聘和任命上，对于专业技术人才和管理人才应多从复合型人才角度进行选择;企业所需的关键技术专家，可从高等院校和科研院所临时聘用或购买相关成果。 在人力资源考核上，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，以保证竞争结果是公平的。民营企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，要体现人性化、灵活性、可操作性。在岗位职责、工作绩效考核、工资分配等方面充分体现“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心本质。 在人力资源培训上，不仅从提高素质和企业发展上进行短期培训，还要注意长期支持。要适应知识经济时代的挑战，就不能仅仅限于对员工技能的培养，更要注重思维、信息、意志、企业文化等多方面引导和培训。企业一方面是引导，建立和完善各项规章制度，积极营造企业的文化氛围，建立学习型组织;另一方面是支持，为员工的自我开发提供一些实质性的帮助。 在人力资源激励上，应保持物质保障和精神激励相结合，建立把员工和企业紧密联结在一起共同创业、发展的经营方式，协调生产者和经营者之间的关系，通过人的积极性激励机制和经营发展的约束机制，使员工和企业真正形成命运共同体。要给人才以适当的优厚待遇，更重要的是确定企业发展的战略目标，树立良好的企业形象，采用先进的管理机制，给人才以施展抱负的空间，把员工的个人发展目标同企业的发展目标相结合，营造宽松和谐的人际关系和工作环境，使员工增强在企业中的归属感、地位感、自尊感、满足感，将员工与企业捆绑成利益和命运的共同体，真正激发员工的工作热情，使人才的潜力得到最大的发挥。 3.加强企业文化建设 随着知识经济时代的来临，智慧型、主动型和创新型的人才，已经成为当今社会经济发展的主导力量。显然，在这种情况下，实施文化管理，充分发挥企业文化的导向、约束、凝聚和激励等功能，是明智的企业家的必然选择。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，以鼓励广大员工自觉地把个人目标融入企业的目标之中，并为实现企业目标而作出最大努力。 |
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