集团企业总部定位的四大发展趋势 文丨仁达方略管理咨询公司 中国经济全面进入新常态正向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化。种种迹象表明，大型企业内外部经营环境已发生深刻变化。 2015~2017年全球经济潜在增长率(%)变动趋势 资料来源：世界银行《全球经济展望》 十八届三中全会提出“政府与社会资本合作”(PPP)新概念，鼓励非公有制企业参与国企改革，发展非公有制资本控股的混合所有制企业，确立了国企市场化改革方向。 国际资本、民营资本借助股权多元化方式介入大型央企、国企，央企国企也通过产权多元化、公有产权之间相互交叉持股或兼并重组参与民企股份制改造。随着国资委“特许经营”领域向民间资本开放，多种形式股份制或公司制改革与并购重组空前活跃，大型央企、国企或各类民营资本在股权、产权多元化方式基础上实现了合作共赢。 跨国公司为适应全球经济环境、国际分工体系变化，纷纷调整总部功能定位试图重构“价值创造型”总部的核心竞争优势。中国政府推进国企市场化改革、发展混合所有制经济政策下，大型企业基于自身战略调整、组织管控模式变革考量，总部定位演进呈现四大趋势。 一般来说，总部承担战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划、协调及共享服务六大核心功能。不同战略阶段和管控模式下，总部的功能定位各有侧重。 问题或挑战 大型央企、国企集团总公司是国企市场化改革、行政方式由资产经营或授权公司或兼并重组而来，存在如资本为纽带的母子公司体制尚未建立，总公司职能定位不清，集权过度与失控并存;总公司组织庞大、职能层级重叠，权责不清、闭锁刚性极强，涉及一些利益集团总部组织变革阻力很大等挑战。强化指令与统一管理“高度集权的大型集团总部”，放任与转让权限“权利下放的小型总公司或集团总部”总部定位两个极端并存。 其他民营资本混合所有制企业多处于快速成长期，规模扩大、管理层级增多，也面临战略、管控模式调整和总部重新定位。 解决办法或途径 总部设立专职战略管理部门，集团战略和业务战略重新定位与调整，制定严密的整体战略规划、实施战略管理模式理念创新，强化战略执行过程监督控制。“用壮士断腕的决心”推进国企市场化改革。总部定位以集团战略为导向，核心资源配置与能力、价值创造为核心，明确共同的愿景、使命，确立业务经营方向，提升总部战略管理能力，形成完整统一体系，更大范围规模上实现多元化战略协同，建立行动的集团总部，创造高于市场的总部价值。 此外，可借鉴一流跨国公司总部定位经验——即增设服务共享中心、缩减非核心业务外包，对关系可持续发展核心资源、能力实施集约管理，提升市场响应速度，将单一功能“管控”总部转变为功能多元化多点总部。通过扩大规模、缩减管理层级，组织扁平化，强化总部的领导力、战略管理和价值创造能力。 跨国公司、大型央企或民营资本、上市公司总部纷纷设立共享服务中心，借助网络平台支撑与下属公司各部门实现财务、人力资源、集中采购、IT数据中心等服务信息共享，从全局上掌握下属业务单元信息，节约财务成本，提高服务质量，实现跨区域战略协同、业务与技术融合发展。信息化在提升总部对下属公司业务单元核心业务管理能力方面发挥重要支撑作用。 解决办法或路径 制定集团总部及下属公司各部门层级统一的信息化战略规划，设立信息化专职管理部门，健全规范完善各项信息化管理制度等。 大型企业总部信息化功能演进一般路径 大型企业总部的信息化建设处于由“业务管理支持”向“为客户提供附加值以建立竞争优势”过渡阶段。 中国正处于经济转轨、社会转型、计划经济向完全市场经济法制社会过渡特殊历史时期。十八大以来，一大批央企改组的公司制企业、科研院所转制组建科技集团以及股权产权多元化并购组建的混合所有制企业的法人治理体系不断规范完善，成为总部定位主导趋势。 遇到问题或挑战 我国各类央企、大型国有企业集团总公司是上世纪90年代以来体制转型、国资委推进国企市场化改革，资产经营或授权公司演变、兼并重组等行政方式演变而来的，有着复杂历史背景积淀，总部定位本身具有强烈的“中国特色”。法人治理、管控模式及总部类型呈多样化、差异化特征。 多数央企集团总公司现处于从“行政型管控”向“市场型管控”、从“各自为阵”“诸侯割据”向“协同发展”、从“盲目多元”向“相对多元”，从“战略迷失”向“战略清晰”转变特殊时期，尚未从根本上建立科学合理、健全的法人治理结构，实现决策民主化、科学化。 “先有儿子，后有老子”“行政型的整合重组”等都是一些国有大型央企集团的先天基因，构成了总部建设、功能定位特殊情景。大型央企组建主要途径如行政管理部门“翻牌”为集团公司，即“婆婆变老子”;以行政划拨方式将现有众多企业组建为一个集团公司，即“先有儿子，后有老子”;通过并购方式组建新的国企集团，普遍存在如官僚化、集、分权力收放平衡、组织架构重叠、资源配置、业务重组等一系列实际问题。 民营资本为主体大型企业处于快速扩张期，下属公司对集团总部或母公司法人治理体系规范运作，总部的领导力、资源调配、服务职能需要更迫切。 解决办法或途径 调整产权或股权结构，实现投资主体多元化;落实股东大会的法律地位;健全董事会制度;强化监事会职能、完善经理层运作机制等。继续深化国企市场化改革，推进投资主体、股权或产权多元化，探索中国特色混合所有制经济框架法人治理体系创新模式。 大型或超大型企业深刻认识到：世界经济陷入“低增长”、新常态中国经济下行，要实现从要素驱动、投资驱动向创新驱动战略转型，必须改变“规模经济、价格成本比较优势”传统战略思维，着眼点由产品竞争转向集团品牌竞争即：提升总部的集团品牌统一规划能力，努力打造世界一流高端差异化、高品质国际领先集团品牌形象。总部的集团品牌建设日益成为央企、国企民营资本集团参与国际竞争，提升本土民族品牌核心竞争力和可持续发展能力的关键。 遇到问题或挑战 我国大型企业的集团品牌建设规划尚处于初期阶段。与跨国公司相比，我国本土央企、各类国有或民营资本企业集团规模很大，但最缺乏的就是集团品牌竞争力或软实力。本土品牌能不能在国际市场上立足，决定着企业在全球范围内的盈利能力。据统计：全球约80%高端市场已被20%的著名跨国公司集团品牌垄断，而中国出口制造企业拥有自主品牌的不到20%。 解决办法或路径选择 总部设立专职品牌管理部门，构建集团品牌战略规划体系，塑造优秀的企业文化，履行社会责任、树立良好公众形象，提升国际化品牌运作能力等。总部的集团品牌建设是一个复杂的系统工程，实施路径：先由强势的一个或几个产品或业务品牌过渡到集团品牌，再由强势集团品牌延伸至各个下属品牌，最后形成“强势品牌组合”。 第一，集团品牌核心价值须有足够包容性、延展性 产品品牌核心价值即通过某一种产品或业务差异化功能定位产生个性化卖点。集团品牌规划建设是针对产品或业务组合，抽象出能包容多个业务或行业的品牌内涵，通过包容性的价值主张集中展示集团实力形象和价值主张，使内部员工和外部公众产生认同信任，进而提升其核心价值，定位难度更大。 第二，集团品牌传播沟通呈现多元化复杂特征 产品品牌和业务品牌的沟通对象和功能相对单一，传播对象是目标消费者，传播重点是配合营销活动吸引目标消费者产生购买欲望和行为。 集团品牌传播对象、功能更复杂，侧重营造利于企业良好的经营环境，树立良好的外部形象和社会声誉。传播对象包含所有利益相关者如目标消费者、公司员工、股东、商业合作伙伴(经销商、供应商等)、政府机构、新闻媒介、社区等。区分不同传播对象，规化传播方式，把精力、资金价值最大化是集团品牌传播核心课题。 第三，集团品牌建设成效很难定量评估考核 集团品牌建设是个长期工作，短期内无法通过市场表现来体现，很难定量核算投入产出，不能产生立竿见影市场效果，这也是国内大多数企业忽视集团品牌建设的原因。 综上所述，大型公司总部定位总是受到企业战略发展阶段、所属行业特点，全球及国内经济环境与国际竞争，产权控制、集分权程度管控模式，重大政策等多种因素影响，总部定位是选择确定集团管控模式的关键。 大型公司总部定位应借鉴跨国公司“法人治理”“价值创造”经验，科学运用“战略三角”等模型，结合自身资源、能力以及所处战略发展阶段，积极探索符合中国国情，能提升总部核心能力的定位模式，实现战略转型升级和公司可持续发展。 |
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