前言
第一部分.主要发现1，企业高管与业务部门人员对项目参与度与满意度有待提升，人力资源管理者对内部赞助者就领导力项目信息的沟通有所欠缺。 2，部分开展领导力发展项目的企业缺乏项目基石，即没有明确的领导力定义和领导力素质模型。 3，在领导力发展项目前期的人员甄选阶段，随着参与者管理层级的递增，使用频率高的选拔方式与效用度高的方式逐渐形成差异。 4，课堂培训仍然是目前企业领导力发展项目中使用最多的手段,普遍应用于各个层级的领导力发展。但从效用度出发，该方式随着管理层级的上升，在逐步下降。 5，大部分企业对领导力项目开展阶段性评估和最终评估，其评估时间间隔与所在企业的规模有一定关联。企业规模小，其评估频率相对固定。企业规模越大，时间间隔越短，按需进行的比例越高。 6，高层管理者除了将“提升现任管理者领导力”作为领导力发展项目最主要达成的目标外，以“培养继任者”为目的也与之增多。然而，其目的与相对应的评估指标间尚有断层。 第二部分.数据分析1，领导力发展项目的背景 人力资源智享会于2014 年5 月至8 月开展了领导力发展项目调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收集到290 份问卷。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的问卷后，共保留有效问卷248 份。其中，有190 家企业正在开展领导力发展项目，占总调研企业的76.6%。 我们将有领导力发展项目的企业根据企业所在行业、企业规模、企业性质进行分类。 从企业性质来看，值得注意的是，外商投资及中外合资企业的数量在此次调研样本量中的占比较大，为71.5%。 据调研分析，领导力发展项目的开展和企业规模成正比例关系。由此可见，规模越大的企业所对应的人才发展体系相对较为完善，对员工领导能力的培养也越发重视。特别强调的是，本调研报告的分析，将基于本次参调企业规模的分布，分成 “5000 人以下”与“5000 人以上”两大类讨论。 规模在5000 人以上的企业开展领导力发展项目的比例明显高于5000 人以下企业。随着企业规模的不断扩张与业务需求的不断增长，企业对员工的领导力也提出更高的要求。同时，大型企业意味着拥有更大的员工发展空间，也更有利于领导力项目的开展。 我们针对领导力发展项目的效果与满意度进行了调研，并从人力资源与项目赞助商（Sponsor）双向维度进行研究。40.0% 的人力资源管理者普遍认为项目开展效果不明显，46.3% 的赞助者（Sponsor）对项目的满意程度也还有待提高。 值得注意的是，尚有20.5% 的人力资源并不清楚赞助者对项目成果的看法与满意度。由此可见，作为项目的管理者，人力资源与赞助者之间就项目而言，是存在信息不对称的。人力资源管理者从项目初始直至结束，都应与赞助者保持信息沟通，汇报项目执行情况的同时，了解他们的需求与满意度，以及时对项目做出调整与变更，确保项目最终的有效性。 在开展领导力发展项目的企业中，有三成左右的企业没有明确的领导力定义或胜任力模型。我们经过定点回访得知，该部分企业一般以公司内部的自建体系或功能胜任力模型（Functional Competency Model）为依据，从员工以往行为表现、绩效情况和个人意愿等角度，进行领导力项目相关人员的甄选、培养和评估工作。 按照企业规模划分（5000 人以上及5000 人以下），我们对领导力发展项目所涉及的层级进行了调研（数据详见图表6，数据显示：企业基本都将领导力发展项目覆盖至各个层级）。值得注意的是，本调研报告之后的数据，会针对该四个层级进行分类讨论。 企业针对各层级员工开展领导力项目的主要目的为提升现任管理者领导力。然而值得注意的是，仍有超过六成到七成的部门总监及以上的领导力发展项目中，其目的是提升现任管理者的领导力，这一定程度上说明，即使高层管理者也普遍缺乏领导力。 以下调研内容按照企业规模（5000人以上及5000 人以下）以及项目的受众人群（一线主管或经理、经理和高级经理、部门总监或部门负责人、总监以上公司高管）对在中国开展领导力发展项目的企业进行双纬度的现状分析。 图表7A 和图表7B 是各企业对领导力发展项目预算的趋势预测。从图表数据可知，五成左右企业的预算投入与上一财年相比，基本持平。20%-30%的企业项目预算会略有增加，涨幅为5%至15% 之间。相对而言，总监以上公司高管的预算明显增加的比例略高于其他三个层级。 企业针对各层级员工开展领导力项目的主要目的为提升现任管理者领导力。例如，一线和经理级别的管理者在承担更多的管理工作时急需弥补领导力。而中高层管理者，他们背负着岗位继任的责任，因此以“培养继任者”为目的的领导力项目也与之增多。然而值得注意的是，仍有超过六成到七成的部门总监及以上的领导力发展项目中，其目的是提升现任管理者的领导力，这一定程度上说明，即使高层管理者也普遍缺乏领导力。 我们对领导力发展项目的设计情况进行了调研，结果显示：一线主管或经理层级主要运用公司内部的本土设计，而随着职级的上升，利用外部资源进行本土设计的方式越发普遍。显然，落地个性化制定的本土设计则更为适应中层以下管理人员的发展，也更贴合本土业务环境，有效避免全球总部设计本土执行的项目所导致的水土不服现象。而全球总部设计，则成为总监级别以上公司高管的领导力发展项目的主流设计，这恰恰也符合对于该层级人员，需要更多国际视野、业务远瞻等综合能力培养的要求。
我们对参与领导力项目的人员甄选方式进行了调研，对于不同层级的领导力发展项目，“上级领导推荐、审批”和“绩效考核”为其最主要的人员甄选方式。就“上级领导推荐、审批”方式而言，上级领导对下属的实际情况和业务需求较为了解，在某种程度上是一种最快速且准确的选拔合适人才方式。另外，绩效考核这一甄选标准也成为了企业在选拔合适人才时的主流方式，这一方式能够较为直观的反映出员工的工作表现。 另外，我们还对其甄选方式的有效性进行了研究。值得注意的是，参调企业进行人员选拔时，运用频率最高的“上级领导推荐、审批”和“绩效考核”却并没有与其有效程度形成正比，并且随着层级的提升而不断降低。一定程度上反映出：1 绩效考核只能体现员工的绩效水平，而高绩效员工与领导力方面的高潜力员工并非同一概念，即高绩效的员工未必经过培养可以体现出高领导能力，一味依靠绩效来甄选人员，可能存在一定的偏差，从而影响了效度。2 随着层级的上升，就其领导力发展项目的开展目的，逐步趋于培养继任者。此时，绩效考核已不能如实反映出参与者的领导能力，而“ 高管集体面试和讨论”等人才访谈形式类较为综合、全面考量参与者能力的方式，反而更为周全与客观的选出符合资格的人员。 3，领导力发展项目的设计与实施 在与参调者的采访过程中，我们发现，人力资源管理者普遍在领导力发展项目开展的过程中，会遇到两大挑战：1 获得高管的全面支持存在一定难度。2 领导力项目的实施与业务需求有所差异，即项目完成后培养出的人才未必是业务所需或所胜任的。对于企业高管，其主要的参与阶段为项目设立与准备时期，占比为75.9%，参与程度还有待提升。从高管角度而言，工作繁忙、对于项目的了解以及重视程度不够或误认为领导力发展项目是人力资源单方面的工作等原因，都可能最终导致高管在项目前期的参与程度有所不足。而对于业务部门人员，其应该成为项目与业务需求契合问题的关键，可据此次调研得知，在项目设计阶段，业务部门人员的参与程度仅为50.6%。 另外，从人力资源管理者角度出发，通过回访，我们发现部分企业的人力资源人士与高管、业务部门人员就项目的信息了解存在偏差。无论在前期，人力资源帮助管理者们养成项目重视度的意识，还是在实行过程中，持续性地与管理者们汇报项目情况等，都在一定的程度上缺乏全面沟通。这也同时验证了我们之前的调研结果：20.5% 的人力资源并不清楚项目赞助者对项目成果的满意程度。 从人力资源管理者角度出发，通过回访，我们发现部分企业的人力资源人士与高管、业务部门人员就项目的信息了解存在偏差。无论在前期，人力资源帮助管理者们养成项目重视度的意识，还是在实行过程中，持续性地与管理者们汇报项目情况等，都在一定的程度上缺乏全面沟通。 关于领导力发展项目的使用方式，图表13A 和图表13B 罗列了目前各企业最经常使用和最有效的使用方式。调研显示，目前各企业使用最多的方式为：课堂培训、在岗历练。但从效用度出发，该两种方式随着层级的上升，却不断的降低。 一般来说，课堂培训可以提供知识、技能、理念给相关学员，因而对于较低层级的管理者而言比较适用，而且覆盖面也较高；而在岗历练可以作为对课堂培训所学知识的实践与衍生，实行“做中学”的有效理念。但关于其有效性的衡量，由于课堂培训往往充当着培养过程中的知识与理念的基石，需要后续一系列培养方式的承接与结合，例如行动学习等。因此，此方式往往在学员的能力培养中，不能直接体现其有效性。另外，随着层级的不断上升，教练、导师、特殊项目，甚至轮岗（5000 人规模以上企业运用较多）逐步的成为了高层人员较为主流的培养方式，其有效性也相对较高。关于更多不同层级领导力发展项目所使用的方式，读者可在附表1 至附表4 中查询详细数据。 我们根据领导力发展项目的目的划分，对项目的实行周期进行研究。各企业出于不同目的的领导力发展项目，其周期一般集中在1 年以内，或1 至2 年。以提升自我领导力为目的（例如增强新任管理者或提升现任管理者领导力）的项目实行周期较短，主要在一年以内完成。而以高潜力人才或继任者培养为主，则需要考核其能力准备度和胜任度的项目，其周期相对较长，主要集中在1 至2 年内完成。 4，领导力发展项目的评估 在领导力发展项目的评估方面，半数企业会对项目进行阶段性和最终评估。两成左右的企业表示由于很难就某一项目进行单独的有效性衡量，因此不会对领导力项目做任何评估。 我们针对开展项目阶段性评估的企业进行了评估时间间隔的调查，发现其评估时间间隔与项目所在企业的规模有一定关联。 总体而言，5000 人以下规模的企业，针对不同的项目受众群体，其阶段性评估的时间间隔基本为每半年和每年，频率相对固定。而规模在5000 人以上的企业，对于一线主管和经理级别的项目，比较偏向于每三个月或者根据阶段性目标完成情况进行评定衡量。随着层级的递进，时间间隔也更为弹性。对于大型企业，其人才发展的培养体系较为全面，内部配套的评价系统也更为完善，有利于针对不同层级管理者进行更为灵活的按需评估。另外，企业也可能会根据业务需求同时开展若干领导力项目，因而也会较倾向于按照项目的实际情况进行相应的评估工作。而5000 人以下的企业则更加偏向于规律性的阶段性评估方式，便于人力资源的项目管理。 受访者被问及在项目阶段性评估时的使用方式，据调查统计，企业普遍使用较多的方式为培训问卷调查、绩效指标以及360 度反馈。其中，绩效指标的变化，是初级管理者普遍使用的阶段性评估标准。而对于中高层管理者，则使用更为全面的360 度反馈，为这一特定人群进行全方位的阶段有效性评估。 据调查统计，超过半数的企业不会在领导力发展项目中设置阶段性淘汰机制。一般而言，企业开展领导力发展项目的目的在于形成领导力行为，培养管理者具备领导能力，而不是具有竞争目的的人员淘汰。但是，还是有小部分企业对部分层级设置阶段性淘汰。 我们询问了参调企业在领导力项目完成后使用的评估方式（图表19A，19B）。无论企业的规模大小，其各层级领导力发展项目最经常使用的两项评估方式分别为：“培训问卷调查”、“绩效考核（业绩指标）”。这也与我们之前的调研结果：参调企业开展领导力项目最经常使用的培养方式分别为：“课堂培训”与“在岗历练”相符合。值得注意的是，随着层级的逐步递增，“360 度反馈”的使用率有所上升。我们发现，这一定程度上与中高层领导力项目的设计原理以及在培养过程使用的发展工具有关。企业会对参与项目者的能力有更高的要求，并且运用更为全面的360 度反馈（包括总部反馈），依据多维度对其是否产生行为上的改变进行评估。 值得注意的是，根据我们之前的调研结果：半数以上的中高层领导力发展项目（部门总监或部门负责人，总监以上公司高管）的主要目的为培养继任者。而从图表19A、19B 中我们却发现，这两个层级对于“继任者的准备程度”这一维度的衡量只有两至三成。我们通过与人力资源管理者的采访，了解到某种程度上与领导力发展项目的周期普遍较短（通过我们的数据显示，以培养继任者为目的的领导力项目开展周期往往为1 至2 年，甚至有些少于1 年）有关。继任者的准备度与能力培养需要更长时间的养成，管理者对于其的客观观察与考量也非一朝一夕之事。因此，例如“继任者的准备程度”等长期考量指标的运用，较多企业并没有将其作为项目结束后常用的评估方式考虑在内。 据此次调研统计，超过八成的企业不会对项目参与者进行领导力发展项目开展前的离职风险评估。 另外，对于当前企业中领导力发展项目参加者的实际年平均离职率，我们也做了相关数据的收集，供读者参考（见图表21）。相对于市场平均离职率而言，参与领导力发展项目人员的流失率较低。
第三部分.意见与建议定位领导力发展项目在企业内部价值的同时，确立领导力成熟度及所处的发展阶段，并与员工自身的职业发展道路紧密联系。 企业角度：领导力发展的成熟度 任何企业内部项目的开展，都需要大量的人力、物力的投入。因此，管理者需要对领导力发展项目的存在价值有清晰的认识。在项目的建立之初，管理者不妨可以对以下问题进行思考：领导力发展项目设立的初衷是需要帮助企业达成什么目的？对于企业而言，其领导力的成熟度与发展阶段是怎样的？领导力项目已成为人才管理体系中的重要一环，并已与其他项目系统整合并承接，还是仅仅作为一门培训课程，随着业务发展的需要，急于解决人才领导力短板的燃眉之急？领导力发展项目在企业人才发展中的定位以及所处的发展阶段，直接影响其是否有效、是否能够达到既定目标。 Bersin&Associates 将领导力发展成熟度分为四个阶段，从下图中可见，其对每一阶段企业所需具备的“软硬条件”都提出了要求。企业发展成熟度离不开领导力发展的成熟度，中国企业不论出于何种规模，都需放眼长远，在同样的人才竞争环境下逐步提高领导力发展的成熟度，意识到领导力对业务发展和持续经营的重要意义，并付诸于实际行动。
员工角度：与个人发展的有效结合 在中国的企业领导力发展中，普遍存在一个误区：不会将领导力发展与员工个人发展计划有所联系。员工往往参与很多领导力项目后，仍然不能清晰认识到自身能力的提升与个人职业规划上的结合，从而最终削弱企业员工与领导力发展之间关系的意识。领导力发展只有真正帮助员工规划未来的职业发展，员工才会真正用心对待，甚至于理解企业对人才发展战略的长期投入和承诺。而这一体系化的实行，又需归结于企业领导力的成熟度问题，只有形成领导力文化，将组织发展和人才管理有效结合，才能真正发挥领导力在企业中的价值。 建立基于企业战略和企业文化的领导力定义与领导力素质模型，做到人员“定制化”的同时，紧扣实际业务所需。 企业领导力的根本，应为战略服务，贴近业务需求。为了更为长远的发展，企业应清楚自身的经营环境、发展阶段、战略目标、业务文化等，并在这些条件下定义企业的领导力并且制定领导力模型，让领导力项目的开展与人员发展有理可据。 此外，在紧扣企业战略的基础上，还要注意做到“精耕细作”。企业的高层，中层，基层领导者所需要的领导力不同，并且，其开设领导力发展项目所要达到的目的以及需解决的业务问题也存在差异。因此，在保证符合企业核心价值要求的前提下，应当精细的区分出不同序列、层级的领导力要求与行为表现，只有量体裁衣，紧扣实际业务所需能力，领导力项目的开展才有意义。 领导力发展项目中的三大支柱：高层、业务领导者、HR 应各司其职，缺一不可。 HR——项目中的推动者 高管与业务领导者的意识培养与即时沟通 任何项目的推行，都需要得到高层与业务领导者的支持和积极参与。项目的实施，并不应该只是项目推动者“独乐乐”的想法与做法。在项目成立前期，HR 应该与企业高管就企业所遇人才发展上的问题良性互动，提供给他们相应的人才解决方案以及项目能够帮助企业解决的问题“摆事实”的展现在高管与业务领导者面前，清晰地帮助其理解项目的理念，并就目的和思路达成一致，激发他们参与项目的热情。 除此之外，有效沟通应该贯穿项目开展的始末。无论在项目中期设置回顾环节，还是项目终期的有效性评估，与高层及业务领导者保持有效沟通都显的尤为重要。这样，一方面，能够让其对项目知晓度保持信息对称，深深感受到“ 人才发展”与自身职责息息相关。另一方面，也可以根据实际情况对项目的进展与人员进行调整，确保能够达成项目目标并真正为企业带来利益。 学员主动性的把控 领导力的理念应该与企业文化保持一致，在此基础上HR 应通过各种手段营造氛围。除了需要培养高管与业务领导者对项目的意识外，还需调动项目学员的积极主动性，告知领导力发展项目对于学员所需达到的目的以及与自身发展的关联，提升学员参与的主动性，形成良好的主人翁意识。 确保项目系统化的执行，给予全方位的支持 首先，HR 在项目执行过程中，除了充当项目理念的传播者外，还应作为项目的落地跟踪者，对系统化流程、操作标准进行设计与制定，让领导力项目长久体系化的运作下去。其次，负责领导力发展项目的HR 应当与业务部门配备的人力资源业务伙伴紧密配合，由其辅导各部门人员，或配合各部门领导者把握标准，达成策略方法与实际事实的统一。另外，做好保障进度与回顾工作也是HR 的关键职责所在，其可以通过面谈等方式定期了解项目参与者面临的挑战和困难，并及时反馈给公司高管和业务部门人员，适时做出项目调整。 高层管理者——项目中的催化师 企业最高领导者对人才培养和发展的看法以及投入程度非常的关键。高层应该作为项目中的催化师，驱动着项目的推动与执行，将其理念与精神贯穿项目始末，确保整个项目的执行动力。 在项目建立初期，高层应对项目积极推动，在了解项目的定位以及与组织发展的联系后，鼓舞各参与人员各司其职，扮演好自身的角色。 在项目执行阶段，对于企业关键岗位或重点培养人才的领导力项目，高层应参与人才的甄选，运用“高管集体面试和讨论”的方式综合和全面的选拔出合格人才，为关键人才严格把关，身体力行的让项目相关者意识到项目的重要性与自身“存在感”，达成“好的开始是成功的一半”的理念。 在项目评估阶段，高层应当亲自对项目的有效性进行检验与建议，归纳优劣之处，为下一次项目的执行做好铺垫。 业务领导者——项目中的主导人 任何领导力发展项目都应满足业务需求，帮助其解决实际过程中遇到的困难。因此，业务领导者在项目中的主导程度直接影响项目与实际业务的贴合程度。 在项目设计阶段，HR 应当成立项目小组，并邀请业务领导者作为关键人员参与其中，共同设计项目，为项目定向。 在项目执行阶段，企业业务人员应全程参与。无论作为内部讲师进行授课，还是成立行动学习小组，作为催化师（Facilitator），甚至于只是作为学员的直线上司，帮助其制定行动方案予以监督，业务领导者都应意识到“人才培养”是其自身职责。无论扮演何种角色，都是项目执行过程中的主导人。 在项目评估阶段，业务人员需要通过评估指标对解决业务问题的程度进行有效性的评估，并得出对项目最终成果的满意度。 另外，对于其各层级都开展领导力项目的企业，HR不妨可以让高层领导力项目的学员（往往是业务领导者）参与至下一层级的项目（企业内部的中层、基层管理者）中，作为教练（Coach）或导师（Mentor）对学员进行指导与互动，将所学的理念在公司逐层传递，营造领导力的文化与氛围。 避免领导力发展环节的断裂，在设定项目目标的同时，设立相应的评估指标。 有项目目的就要有评估方式 企业的领导力发展项目应当是一个长期持续、一环扣一环的过程。领导力发展项目应该上接企业战略，下接个人发展，中间贯穿业务问题。而就现在而言，大多企业在成立项目时，往往会对项目设立目的。但企业由于考虑到后期评估的有效性问题，常常出现只执行不评估的现象，使项目最终效果大打折扣。为了避免这种情况发生，企业仍然应该为所有的项目目的配备对应的后期评估，甚至于将项目目标链接至组织的业务目标。因此，无论评估方式为长期还是短期，其指标的设定以及评定结果的如何，都会给项目参与者、HR 以及业务部门相关人员形成一定的压力，起到保障项目成果的效用。 在项目设计阶段，就应进行项目评估指标的设定与考量 项目目的应该与其最终的评估方式一一对应。因此，在项目设计阶段，项目小组就应对不同的项目参与者，从多维度和内容进行指标设定，将长期与短期的评估方式相结合。这样在项目执行的过程中，无论设定阶段性评估还是最终评估，都能够为项目的落实起到保障的作用。 来源：智享会《中国领导力发展项目调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
|
|
|
