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我们今天也非常荣幸邀请到原谷歌大中华区人力资源总监邓涛先生给我们分享，他分享的题目是“HR如何学会用数据说话”，让我们以热烈的掌声有请邓总上场。 邓涛：谢谢！谢谢介绍，我提一个简单的请求。因为这个话题我已经讲了三年，但是各个企业还有很大的差异。 因为我自己在这个跨国公司做了25年，都做人力资源工作，我在2010年离开Google去做自己想做的事情，主要做什么：第一是企业组织发展，企业组织发展不同的挑战是不一样的，人力资源怎么帮助企业来提高。不知道在座有多少是业务老总，请举手？不是HR的都可以举手？还好，有一些不多，我希望有一多半才可以，做组织感觉真正的管理者不是真正的HR，是CEO、一线经理，因为你在管理人、管理组织，组织到底好不好、有什么样的挑战，怎么设计一个组织，怎么改善流程，用什么样的人是最适合的，这是相关联在一起的。 第二是做CEO的教coaching教练，所以我花了很多时间，现在主要做的工作。大部分CEO的教练基本上是民营企业，我们很快进入这个话题。 这个话题是我一天的话题，我们只有40分钟，很快要把很多东西压缩下来，很多内容不能展开讲，我们会讲为什么是用数据说话？人力资源管理的决策科学是什么？数据分析在人力资源管理决策中的应用：人力资源管理体系有效性衡量的思考（效率、效力、战略影响力；甄选、激励、培养和保留人才的有效性衡量。如何有效运用e-HR进行数据说话。最后我会简单讲，要想数据说话一定要有好的技术平台，因为三年关于讲这个话题，每次会调研很多公司，基本上人力资源很多在HR的系统都会选的不够好，而且很多的系统基本的职能就是发工资，做不到其他的分析。这是我们一个很大可以改进空间的地方。特别是现在互联网的发展对这个提供了很多便利，特别是我们做人力资源工作者应该对互联网非常非常的熟悉。 为什么数据分析很重要？一个企业有很多做数据，大家知道有一个BI，商业智慧，就是商业的很多数据进行分析，一个企业如果没有数据来进行分析做决策，反对靠拍脑袋是持久不了的，特别大家知道冯仑写的那本书《野蛮生长》，中国那个年代睁着眼睛挣钱的时代过去了，你的真正竞争力在哪里，真正的是数据，那里来的数据，怎么分析数据。 而在我们工作中有很多数据，但是很多的数据都不是前导性的数据，都是滞后性的数据，滞后性的数据就是发生过的一些事实。你不能做出一些判断，能够提前做一些策略，甚至可以作为预期模型可以判断希望达到什么样的结果。 简单介绍一下人力资源管理决策科学的思考：大家知道每个企业里的分支是这样的，有产品和客户，这是一大部分；另外一部分是金融资本。产品和客户每个企业都有自己的销售和市场，销售人员到哪里找，靠市场来决策。销售人员是由市场策略来做的决策，我们到哪里打、怎么打，大家都知道二八理论20%的投入带来80%的收益。 财务Financial，大家知道会计是记帐的，我们叫做支出、收入的平衡，但是要做分析、决策。 我们招人、培训人是用人才策略，也就是组织与发展策略，大家每年都在做，今年做明年的预算，这不叫战略，叫运营预算。战略是未来3年、5年、10年要做到多大、做到哪里去、做什么业务、不做什么业务，需要多少不同类型的人员，这些人员应该从哪里找。我们内部的人应该有多少被提起来，将来能够承担更大责任的，这是我们人力资源要做的所以我们认为人才策略是最重要的，而人才策略就是组织与发展策略。所以我们在座有多少人了解组织与发展策略。 市场与产品，主要是靠客户资源，而管理财务、投资是我们的财务资源。组织与发展最重要的是人的资源，如果一个组织没有人就没有组织，所以我们简单说这里有两个非常著名密西根大学的教授写的书（书名）。 我们应问的问题，我们为什么恨HR，目的并不是说把HR说的一无是处，是说HR很重要，但是没有达到他们的期望。我也在问，我想问问大家，“你愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗？”（愿意）。应该说财务的数据，业务的人有多少人主动管财务去要的？有时候你给他都不会看的。 大家看看“有多少财务数据是告诉你财务部在做什么？”是没有的。大家看看人力资源能做的很多事情是什么，是证明我们做了很多事情，是有价值的，希望得到别人的认可，在一个公司的发展中、决策中到底起什么作用，这是我们需要思考的。 我曾经帮一家公司做人才流失，给HR定的人才流失率是不能超过多少，这应该是HR的KPI吗，应该是各位经理的KPI，是各位管理者的KPI。“很多HR寻求数据是要改善人们对HR的工作和服务的认识与尊重，而非为了管理”。 开始我想给大家一个思考的框架，你们怎么来看，因为我们说从一个业务伙伴变成有战略影响力，你从事的企业在什么行业，到底靠什么挣钱，公司是否挣钱。因为我们想成为一个真正的业务合作伙伴，我们的心态就应该是一个业务心态，要有商业的心态，我们虽然商业的资源，但是要有脑袋。每一个业务从股本开始，要有钱买设备，销售以后有了利润，衡量所有的利润率到底好不好，从财务的角度是这样的。 市场也是一样，我们的客户到底是谁，在座的HR应该很了解，我们的竞争对手是谁，市场大家都知道是花钱的，如果是做快速消费品，PCID最主要的成本，请明星做广告，我花的这些钱最后能给公司带来什么利润。我们人力资源怎么来干。人力资源也需要投资、花钱，我们花钱请人、要有工作的环境、要投资。在投资的过程中应该如何投资，招什么样的人，怎么制定薪酬，怎么制定政策。我们有很好的人才机制，就像昨天可能是方正的谢老师讲到，怎么评估他们的高管是一样的，是企业的持续发展，有人才的支撑是很重要的。我们作为人力资源有一个真正的业务心态来看，到底我们是怎么来做事情的，怎么来衡量。我们怎么来衡量自己的各个方面。 下面着重讲一讲，人力资源有四个板块，我们现在要思考的： 1、收集什么样的数；2、如何收集数据。3、分析数据、分析管理数据。 我们有数据，要把所有的数据进行分析，第二我们如何收集数据，是手工的一张张的纸张，还是系统的，或者是Excel也可以。第三我们是否分析数据，会不会分析数据，很多数据我们现在没有分析，我们没有发现数据之间的相关性是什么样的，所以你不能讲这个故事。如何管理数据。 我分为四个维度：（28），有三个层次，第一衡量我们工作的有效性，就是我们的生产力到底快不快、高不高，招一个人需要多少天，是30天、60天，还是半年。第二讲的你的效果、效率，就是质量好不好，你招这么多质量好不好，怎么来进行衡量。第三是讲的战略影响力，你有非常好的人才库、有非常好的雇主品牌，所以我们把它分成三个层次来看一看。 成本、时间和数量讲究我们工作效率，这是讲招聘人才方面。我现在问到很多人，他们答不出来，当你的公司走一个工程师，或者是一个一线经理替代成本是多少呢？谁能够告诉我？显性成本和隐性成本有人告诉我吗？所以我们要把这些统计全部变成钱（10万），如果我们在招人过程中，后面会讲到保留人才，流失之后成本会有多少。不是人力资源的预算，而是每个职业经理的工作。所以在成本方面有很多罗列的问题，这里也大家做一个抛砖引玉招聘的人均成本是多少，猎头成本、广告成本、推荐成本、招聘人员成本、管理成本、面试成本、差率费、活动、项目费、供应商成本。因为很多公司做大学招聘，要组织公司帮他们招聘、考试等等。 时间，你招聘的周期到底有多长。 数量，候选人人才库到底有多少。公司有很多内部招聘，公司内部有多少人员提升起来，经常发现我们在公司没有发展机会，看不到这个发展机会，如果有这个数据可以公开给大家，我们每年有多少岗位招聘，有多少岗位招的是内部员工，大家看到的发展机会是有的，大家做到信息透明。招聘的时候要多样性，研发的要求有女性工程师有多少。 质量，我们有多少人在衡量招聘质量，在招聘过程中很少有公司在衡量质量，这个质量不是说我当时对他的印象好不好，我们当时在招聘的时候要给他打一个分，在三个月、半年跟踪他的绩效，哪个渠道招的人，哪个渠道招的人好，你招聘的人三个月以后就了，还是他们一年就走了，有多少公司做到一年，这要看招聘质量的方面。还有发一个通知进来面试，但是你发了十个只有一个人来，什么问题，大家都要进行分析。 战略影响力，你有非常高质量的人才库，我们知道很多民营公司发展非常快，今年1000人明年就5000人，这么迅速发展，快速扩张中要建立很大人才库，我看到一家公司空缺率只有2%，把公开的招聘网站全跟公司联系起来，所有的关键词都设定好。你的速度是你的战略竞争优势，能够迅速的找到非常好的人才。非常好的雇主品牌，从这个候选人在市场看到你的广告开始，实际上这个品牌一开始，而在你整个管理招聘过程、面试过程中，每一个面试官都是公司的品牌官，你是不是给这个候选人留下了一个非常积极的印象，说这个公司是好公司，尽管我没被录用但是知道这家是好公司。因为见高管的人都是高管，就是这些高管没有做他们的工作，不职业、不专业，所以我不愿意加入这家公司，所以高管一定要经过职业培训，到底怎么做一个职业的、专业的面试官是很重要的。 所以我在这里讲到招聘方面，招聘方面有很多，可以把所有负责招聘的人，每一个人他是做什么工作，花多长时间在系统看得清清楚楚，你的劳动生产率好不好全部非常清楚。每个人面试完都有报告、分数，非常严格，我可以看到很多公司都看到都有面试，但是面试报告都不够仔细、不够完整。最后发现问题，看这个人的资料的时候，是没有数据的收集。招聘的方面可以分析很多的数据，而且我特别想讲人力资源想拿这些业务老总你的尊重和信任，最重要的一方面就是招聘，比培训、薪酬都重要。 激励人才，也分成效益和战略影响力，在衡量人力资本的回报率有一些数据。薪酬的人均成本、福利的人均成本，人员流失的成本，缺勤率成本，但是从成本的角度你看是什么样的。 时间，我们讲的提供很多服务给员工，员工到这个企业体验好不好，我们讲客户体验，但是没讲员工体验，员工有问题的时候你的反应速度到底有多快，我们有多少投诉，这些投诉是怎么回答的、多长时间回答的，员工的反馈怎么样，如果你没有数据就很难说到底做的好不好。岗位评估，很多岗位描述都是过时、不完整的。胜任力模型，有多少公司的胜任力模型是好的。我们所讲的就是执行力，你没有纪律来执行它最后就没有用。 数量分析还有投诉率和沟通的数量和频率，特别是薪酬方面，激励方面，我们要主动给员工进行沟通，做得好的公司每年年底会给员工一张他的资产负债表，在这一年你的工资、福利等所有的东西全部算在这上面，给你一张单子让你看的清清楚楚，否则员工只关心每个月拿到的工资。我参加很多的薪酬调研，但是这种薪酬调研到底有什么用，很多是普渡众生，把所有的数据、所有的企业放在一起，对你是没有意义的。只能做一个很简单的参考，做得好有针对性一定会选一些跟你针对性的行业、特殊的岗位专门请一家独立的咨询公司来做，收集的数据是完全不一样的，是非常有效的。 绩效管理，绩效管理做得是否好，有多少人、按时、按质完全绩效管理的评估。因为我觉得管理者最弱的就是很多管理者不知道怎么给反馈，特别是负面的反馈更不知道，最后是人事部去做这个坏人，然后他做好人。所以我们人力资源要帮助管理者提高他们的人员管理能力。大家回去看看，把所有人的绩效管理和目标拿出来，我敢保证90%都不合格，叫做聪明的目标不合格。你的目标做得不高，你又没有进行及时的沟通，到年底算帐的时候肯定不符合。这是质量方面的。 战略影响力，使我的薪酬在市场上是非常有竞争力的，我们竞争力不是老大，让我们的薪酬怎么匹配是最有效的，不是别人做什么你做什么。优良的员工服务体验，员工进入这个公司第一天开始，所有的体验是非常好的。我们这里讲的资产回报率，这里就不讲了。 培养人才，我们经常花时间讲培养人才，每年花了多少时间，平均每个人每年有多少的培训，所以我们会说你要去衡量的关键是你学这些东西有没有针对性，它会带来什么样的行为和绩效的改变，这是要跟踪的，而且我们的发展和我们未来的领导梯队是不是有、接班人计划，都是跟我们的发展联系在一起的。 保留人才，很重要的，特别是人才流失率，人才流失率成本到底是多少，按照年龄来分析是怎么样的，岗位的离职率、部门的离职率，但是我们要看绩效，有多少高绩效的员工走，流失率并不是多少的问题，关键是谁走了，这是最重要的，大怕是1%都是战略问题。特别在组织变革中，总重要的要变革有效，就是要让一批人走，换一批人，改变这批人的想法是很难的。你的影响力，降低替代成本。 这是一张图，你要分析离职原因，很多优秀的员工离职原因和一般员工离职是完全不一样的，这是我给一家公司做的，高绩效员工关心两方面，跟薪酬和福利没有关系，最高的是职业发展有多大的空间。 怎么把流失率变成对公司的战略影响力，希望能够看到，流失里20%，其中5%都是最优秀的销售人员，你可以想象你的业务损失会有多少，都可以算出来，我要弥补这5%的人，这些人可能3个月、半年以后才能真正做事，他的劳动生产率损失又是多少，如果想算都可以算的，只不过我们没有想到。 如何有效运动e-HR进行数据说话：e-HR系统进行数据，都能做出很多模型分析现在的互联网技术能做的更好，因为互联网的特点是你只要上网就有数据可查得到，什么时间请的假，什么时间卖的期权、卖的股票等，这是很准的。怎么样用是很重要的。 我就特别建议人力资源在选型e-HR的系统，到底哪个适合你，因为我们财务用了是SAP，人力资源也用SAP。你要想想到底是怎么样，从IT的角度他们最容易，很容易借口，但是真正的使用者是我们。 数据智慧的未来，就是仪表盘概念。一些好的公司已经开始做，我企业所有的数据有一个仪表盘，按这个仪表盘就点这个数据所有都可以找得到，支持仪表盘的后端是不同的数据库，我的产品研发数据库，产品生命周期管理数据库、客户管理数据库、人力资源数据库、e-HR数据库等等，包括财务数据库全部在这个后台，Orlcae，我们在效率和战略影响力方面做了很多，都是最基本的，在效率方面做的比较多。而在效率和战略影响力方面有三点： 第一在效率和战略影响力方面还没有系统的思考。 第二很少用心思考数据内在的相互关联性和其中的故事。 第三或者根本就没想过或不知道如何系统地整合数据。 这是我们目前的现状，所以大家可以想想将来怎么来做，有很大的空间我们可以发挥很大的作为，这是我做的一个样本，把我刚才讲的四个维度和三个层次作成一张表，看看人力资源如何衡量我们有效性和人力资源的投资回报率。 总结： 1、基于竞争数据的分析是公司重大战略决策的依据。 2、科技使事实为依据的决策成为可能。 3、业务流程的再造和不断完善奠定了数据决策的趋势。 4、全球化和并购趋势管理者更一种数据为基础的决策。 5、数据分析为企业的战略和与众不同提供了支持。 6、人力资源管理者应该成为有效运用数据来说话的专家——成为真正的业务合作伙伴。我要讲的就是这些，谢谢大家！ |
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