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6月27日，华为创始人兼CEO任正非，在深圳华为总部会见了比利时国王菲利普一行，双方就华为助力比利时数字建设展开了深入交流。这是华为全球战略的又一部署，同时再一次反映了华为合作共享式的商业开展模式。 华为CEO任正非陪同比利时国王菲利普参观华为公司展厅 亦中亦西 非中非西 华为的文化是一种“亦中亦西，非中非西”的形态。过去10多年，华为从美国、日本、德国聘请了多家咨询公司，为华为做不同领域、不同部门的诊断，在组织流程、组织制度建设上给予经验，使得华为在文化上有了西方特色，可以跟西方企业、西方文化更有效的对接。从1995年向第三世界市场进军，到打入东欧、西欧、北美市场，华为瞄准的一直是整个世界。华为走向世界的方式，并不是将技术作为垄断的壁垒，而是以一种更加开放的胸襟和思维模式，将自己的技术、硬件优势与世界共享。华为一直秉承1+1等于2的信念。不仅与全球200多所大学有合作的研发机构，与客户、供应链上下游的供应商建立合作研发机构，甚至和竞争对手西门子、摩托罗拉等都有共同的研发机构，实现技术共享，推动创新力。 有数据统计，到2012年底，华为已拥有来自156个国家和地区，超过15万名员工。其中，研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万，海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%，海外员工本地化比例正逐年上升。华为在海外设立了20多个地区部，100多个分支机构，以便贴近客户需求并快速响应。在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所，与领先运营商成立了34个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。采用全球同步研发体系，使得华为的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出贡献。 华为将科技创新和成功经验，通过公司全球平台带到世界各国。2007年，华为开始在比利时运营。与当地运营商合作，已为超过1100万比利时人民提供服务。华为的欧洲研究院位于比利时的鲁汶，在比利时设有3个硅光及软件研发机构。这一次，华为配合比利时的国家数字议程目标，与当地产业界合作，为比利时市场提供创新的产品和服务。同时，还与比利时大学携手，向年轻一代传递ICT知识和技能，推动数字经济在比利时的全面发展。目前，华为在比利时的布鲁塞尔、鲁汶、根特和新鲁汶设有5个办公室，共有近200名员工，其中80%为本地员工。 2015年2月26日，华为对外正式宣布：任命约翰·布朗勋爵为子公司“华为英国技术有限公司”董事会独立非执行董事主席，并任命海伦·亚历山大女爵和安德鲁·凯恩爵士为华为英国董事会独立非执行董事。这是华为开放式管理的重大进步。早在2011年，华为在澳大利亚设立的董事会，还是相对保守的格局。澳大利亚董事会由7人（3名澳籍人、4名华为高管）组成，任正非亲自出任董事。而4年后的英国董事会，改为由六名董事组成，英籍爵士和华为高管各3人，主席位置由约翰·布朗勋爵担任，任正非不再出任董事。董事会中，主席在决策上比其他席位多一票权利。这意味着华为已让出部分控制权，表达了其海外合作共赢的诚意。 力出一孔 利出一孔 “力出一孔、利出一孔”，是说力量从一个孔里发挥出来，利益也从一个孔里获取，即华为靠的是强大的凝聚力、团队的合作精神。有人曾评价：“中国历来都不缺乏政治家、企业家，但缺乏真正的商业思想家。在当代中国，任正非算一个思想家。”任正非的管理哲学中有三个词：开放、妥协、灰度。“灰度”是其管理哲学的核心，正是因为这种核心观点的影响，使得华为把十几万带着不同个性、不同追求、不同雄心的知识分子统领起来。与世界分享技术，与员工分享效益。 1987年，华为创立。1990年，处在创业期的华为就提出了内部融资、员工持股的概念。任正非建立“全员持股制度”时，仅是希望利益分享，能最大限度的团结员工。他说：“不是我把自己的股权分给了员工，让自己成不了大富翁。而是这么多员工团结奋斗，让公司成功了，大家一起来分享。这些创造者除了分享工资、奖金、福利，还分享了公司股权。传统经济学中讲，股东对未来长期富有信心，他们不谋求短期利益，这是讲义。真实情况是，股东更谋求短期收益。华为把股东、创造者绑在一起，形成长远眼光，不忙于套现，形成了战略力量，造就了华为的今天。”任正非在少年时代学习过哲学，喜爱思考，即便他已经成为一个企业家，也愿意与别人分享自己的思想，将分享观念融入企业的运作中。任正非曾说：“我在公司其实是思想上的管理，我的思想总是要告诉任何人的，知道的人越多越好。” 2004年，华为曾聘请美国顾问公司，帮助设计公司组织结构，提出建立EMT（Executive Management Team），即执行管理者团队，也就是如今的轮流CEO制度的雏形。任正非不愿做主席，创立了华为“轮流主席制度”，由8位领导轮流执政，每人半年，很多人曾不解任正非对企业的“放权”行为。事实证明，实施轮值CEO制度以来，华为不仅没有流失多少主力，公司利润也在不断增长。华为的产品和解决方案已应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 美国作家伽斯柏在《开放型商业模式：如何在新环境下获取更大的收益》中提出：商业领导人必须采纳一种全新的开放型商业模式。在运用这些模式时，除了紧盯住那些能给公司带来效益的创意、知识产权以及未被其他公司采用的专利外，公司的目光还必须向外扩展。通过有效地掌握开放型商业模式，公司可从创意和技术中发现和获得价值。华为正是这种开放型商业模式的成功实践者。就像拥有同一问题、不同解题思路的人联合在一起，就能得到四、五种解题方案一样，华为的分享型商业模式也为自身的发展开拓了未知的潜力。 （文/闫汐）
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