当时，台湾当局设立了“经济安全委员会”，尹仲容召集人手，负责拟定玻璃、纺织、人造纤维、塑胶原料、水泥等建设计划，并且筹划运用美国提供的资金。尹仲容等人原本想让官方企业来承担塑胶原料项目，后来由于种种原因，才改由民营企业来承担。一开始，尹仲容等人考虑的项目承办人首选，是早期从事化工业的永丰化学公司老板何义。早在1951年，何义就从日本引进了。PVC技术，从事：PVC生产，开创台湾生产PVC之先河，只不过规模很小。何义是一个非常精明的企业家，他听说投资兴建PVC厂可以得到美国的经济援助，还可以得到政府的辅助，就非常爽快地答应了。很快，何义就成立了福懋塑胶有限公司，为筹建PVC厂，他还亲自远赴欧洲、美国和日本进行实地考察。何义从国外考察回来以后，得到的结论很不乐观。因为他发现美国、欧洲和日本等这些国家的厂商，日产PVC都是在50吨以上，而在当时的台湾计划仅仅是日产4吨，产出越少，成本肯定就会越高。除此之外，台湾全岛日消耗的PVC只有2吨，其余的2吨还得自己寻找出路。何义最后得出一个结论：在市场上，成本高、价格昂贵的台湾PVC，要想战胜成本低、价格优的日本、欧洲、美国PVC，这简直是一件不可能的事。仔细思量之后，何义决定放弃这个项目，但是，他并没有把这个消息向外公开宣布。针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近乎“以毒攻毒的策略”：大幅度增加产量来压低成本的售价，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，股东们一致反对。于是，他毅然购下“台塑”的所有股权，独自经营，我行我素。 50年代，台湾经济亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。台湾当局把发展塑胶工业寄希望于化学工一基础雄厚的“永丰”老板何义身上。精明干练的何义起初也答应了，但到国外考察后，看到国际市场塑胶业技术先进、竞争激烈，自己难有立足之地，便打起了退堂鼓，当地，“名不见经传”的王永庆就像吃了豹子胆似的，竟决定投资塑胶业，因而引来了一片非议：“不懂行情”、“不识时务”、“何义都不做的事业，一定难做！” 但是王永庆自有他的心计：台湾是国际烧碱生产基地之一。而烧碱生产过程中有70%的氯气被弃置不用，实在是太可惜了。尽管他不熟谙塑胶生产，但他知道氯气是其主要原料。1954年，他筹借50万美元，创建了台湾第一家塑胶公司，1957年，建成投产。事情的发展果然不出何义所料：塑胶原料生产出来了，但日本同类产品物美价廉，充斥台湾市场；台塑产品严重滞销，仓库暴满，股东们也心灰意冷。王永庆陷入绝境。 王永庆对许多事情都有自己独特的看法。他对“失败”的理解也是独特的，一般人认为“失败乃成功之母”；王永庆却认为：“检讨才是成功之母”。世上失败的人很多，但不一定都爬得起来。只有检讨反省，总结教训，找出失败的原因，奋起直追，才能置于死地而后生。经过一番“检讨”，王永庆采取两条令人吃惊的措施： 针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近乎“以毒攻毒的策略”：大幅度增加产量来压低成本的售价，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，股东们一致反对。于是，他毅然购下“台塑”的所有股权，独自经营，我行我素。 造成“台塑”濒临绝境的另一重要原因是，下游加工厂对自己的产成品不愿降低售价，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆对他们晓之以理。百般劝说无效后，他以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体化发展体系”。 事实表明，王永庆的决策是正确的，经营策略是成功的，正如他自己在美国华盛顿企业学院的一次演讲中所说“只有不断努力，才有立足之地。处逆境时，要不灰心丧气，培养实力，才能扭转颓势；顺境来临，不能因此自满懈怠，否则会脆弱瓦解。” 王永庆认为，主动迎接挑战，随一定的压力，更能充分表现一个人的生命力，对个人和企业的成长，不但无害，而且有利，1973年首次世界石油危机以后，他的脑子里形成了“在美国投资设厂——掌握原料来源——适时回供台湾”的战略构想。当时，适逢世界经济不景气，业者多存观望态度，鲜有投资之心。王永庆独具恝眼，力排众议，毅然下决心向海外投资，趁虚而入。美国拥有丰富的原油、电力及天然瓦斯。而且投资的软环境优越。1978年，王永庆在洽购路易斯安那州一家化工厂受挫后，立即决定在得克萨斯州自行建厂，年产化工原料EDC20万吨，及各24万吨。随后，又在美国投下巨资，先后买下分别生产树脂和一些制造的化学原料的10家工厂，其交易总额达5000万美元。 1978年，王永庆又赢得向日本出口粉的合约，成功地占领日本市场。同一时期，台湾又决定开放粉的引进，这显示了“台塑”的塑胶工业已经有力量与外货抗争。 处处用心集腋成裘青少年时代艰苦的打拼，使王永庆逐渐养成了在事业上稳扎稳打，步步为营的鲜明风格，从而在内在素质上奠定了一步一步走向成功的最坚实的基石。这个他涉足塑胶行业，以稳健的步伐登上世界塑胶王国的顶峰这一过程中得到了充分的体现。 |
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