黄峰: 回复@觉悟: 你们不懂伟哥，正如伟哥自己说没人看得懂他，包括同行业的对手，5年过去了，伟哥怎么做的，想想还是值得的。 2... - 雪球

回复@觉悟: 你们不懂伟哥，正如伟哥自己说没人看得懂他，包括同行业的对手，5年过去了，伟哥怎么做的，想想还是值得的。
  2010年《浙商》采访了伟哥：培育新产业如种树，树大了就卖给别人（宾化、国瓷、伊顿电子、绿地、华燕房盟。。。）
        学会种不同品种的树
　　《浙商》：您接班的第一年，主导的一件大事是收购山东滨化集团的股份。现在看来这次收购很划算，您当初是怎么考虑收购的？又是怎样规划的？
　　阮伟祥：这其实是我们第一个私募股权投资PE项目，它的顺利过会，为龙盛进一步投资PE项目创造了良好条件，积累了丰富经验。
　　我们当时收购是觉得山东滨化具有完整的产业链，拥有良好的配套设施，生产成本低于同业平均水平，具有长期的战略投资价值。同时，山东滨化现有的产品结构和生产工艺与龙盛部分精细化工业务具有很大的关联性和互补性，当时我们希望以战略投资为契机，进一步加强与山东滨化的战略合作，深化并延伸公司的精细化工产业链，提升公司在精细化工产业的综合竞争力。
　　《浙商》：收购是不是龙盛发展的一个重要手段？
　　阮伟祥：不是。其实我对收购很敏感。好的企业溢价很高，如果企业不好，人家做不好我也未必能做好。这不是说股权结构改变一下，观念调整一下就可以做好的。我们现在是想培育企业卖给人家，而不是说人家培育了卖给我们。
　　《浙商》：培育企业卖给人家，这方面龙盛是怎么在做？
　　阮伟祥：我们2009年就有两个多亿的投入，一部分是在原有产业上，更多的还是新产业的培育。我们没有那种期望，就是一下子能找到一个好产业，一下子获得暴利，这种是可遇而不可求的。我们还是要很扎实地去做，所以我们公司旗下投入的一些产业很多目前只有两三个亿的规模，甚至五千万规模，更小的一两千万规模的都有。
　　我们很难估计明年或者后年的增长点会在什么地方。所以过去我们是种一棵树，例如染料这棵树，我们把它培育好，然后丰收。但现在我们除了原来这棵树以外，还要种新的树，而且要种不同的品种。这也是我们风险控制的一种方式。
　　《浙商》：您在“种树”的品种上有什么讲究吗？或者说您比较喜欢种什么树？
　　阮伟祥：一方面，我比较看重相关多元化的产业。这种“相关”可以是产业链上的关联，或者产品上的关联，甚至是人脉、资源上的关联。另一方面我很乐意从社会发展的进程中去寻找一些新的机会。第三块就是可以进行一些资本运作，让我们能保持充裕的现金流。我们只有拥有好的财务状况，才能去创新，去冒风险。
　　天不好也要能打粮
　　《浙商》：金融危机爆发后，浙江一些纺织业链条上的企业出现问题，包括一些业内比较大的企业，这些问题的产生是不是就是企业没有做好财务上的风险防范？
　　阮伟祥：实际上我认为这些企业的问题是本身就存在的，只是在这样一个环境下显现出来了。当然，有些受到危机冲击的企业，我们现在不能把它作为一个正常的企业去评价，实际上有些企业老板是在把企业作为一个融资平台，高负债炒股炒房子去了。当然这也涉及到一些政府的职能问题，例如怎么能让贷款炒股呢？这些反映的已经不单单是一个企业的问题了，而是我们国家在经济发展过程中的一些问题。
　　纺织业是属于刚性需求的行业，可能短期是会有些影响，但中长期是没有问题的。2008年纺织业出现的问题并不是说需求的下降，而是供应链的一种无序导致了一个市场的波动和价格的下滑，是供应链的问题造成的，而不是说消费者造成的。从这一点来讲，纺织业跟汽车业和房地产业有很大差异。
　　《浙商》：您怎样看这次金融危机？
　　阮伟祥：这是一个共性的环境和一个个性的发展的问题。一个企业谁的经营效率更高，那么谁就会赢。企业要学会承受外部的环境，而不能说天好可以打粮食，天不好你就不行了。
　　我们更多是把危机作为机遇。在危机中，行业会重新洗牌，价值会重组，竞争力也将得到培育，而内部流程也会更加规范。金融危机之后，我们这些工作将慢慢发挥出效应，对今后几年我们都充满了信心。//@觉悟:回复@脚夫:近日发觉多了人把龙盛和中集对比……我隐隐觉得，352与39在某些方面是同类，需要时间了解。