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本文为管理智慧【管理经典】系列之一 文/德鲁克 |来源：《管理的使命》 管理绩效还有另一个层面：经理人得做好行政工作。他必须管理及改善现存与已知，但他也必须是一个企业家；他必须把资源从成果较差或渐减的领域，重新导向成果较佳或渐增的领域；他必须汰旧换新、放弃过时无用的现存与已知，他必须创造明天。 在现行企业市场中有技术、产品、服务的存在，有安置好的种种设备，资本已经投资下去而必须加以利用，人员已经雇用并安置了工作……经理人的工作就是要使这些资源带来的报酬最适化。 我们通常都被告知（尤其是经济学家们常这么说）这就是“效率”（efficiency），也就是比过去做得更好。然而，最适合的方法其实应该着重的是效能（effectiveness），也就是着重于产生收益、开创市场及改变现有产品与市场的经济特性等。着重效能的意思并不是说：“我们如何把握这个或那个做得更好？而是指：“哪些产品确实产生或者能够产生优异的经济成果？哪些市场与（或）最终使用者能够产优异的经济成果？”并进而问：“因此，企业的资源及努力应该分派到哪些方面以获得最佳成果？”单对效率的重视，充其量只能为企业产生差强人意的成果。 这么说并非贬低效率，即使最健全、效能最佳的企业，也可能因为效率极差而衰亡。但是，即使最有效率的企业，如果它的效率用在错误的地方上——也就是缺乏效能——即使效率在惊人，也难以成事，更别说是成功。 效能是成功的基础；效率则是在成功之后，起码的生产条件。效率所关切的是“把事情做对”；而成效关切的却是“做对的事情”。效率所关切的是把努力投注于所有活动领域，而效能则是在一开始就了解企业有80%～90%的成果是由10%～15%的资源——如产品、订单、顾客、市场、人员——所产生。至于其他85%～90%的资源，不论受到多么有效率的照顾，除了造成成本负担外，什么成果也没有。 因此，经理人的首要工作便是确保那些能够带来效果的活动，都能达成如期的结果。在此同时，他必须好好处理其他那些无论做的多好都无法带来优异成果的事务，例如产品或幕僚活动、研究工作或销售团队等。
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