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所有的传统企业最终都会互联网化，只是时间早晚的问题。三百多年的老字号品牌同仁堂健康已经勇敢出发了，你将会如何着手自己的互联网征程呢？ 雷军在很多场合提到，在小米手机创业的过程中，他真正学习的只有三家公司：同仁堂、海底捞和美国的Costco（以及相同模式的沃尔玛）。其中，学习最多的是同仁堂。为什么一家互联网手机公司要向同仁堂学习呢？ 雷军说，“我在办小米的时候，就在想我们有没有机会把它办成世界级的伟大公司，百年基业。我不相信在中国有人能干过百年。我带着这个问题研究了一下，发现中国居然有几个公司干了百年，其中最出名的叫同仁堂。这是我在办小米之前琢磨最多的一家公司，给了我很大的启发。” 有趣的事情发生了：始建于1669年（清朝康熙八年），迄今三百多年历史的老字号传统企业同仁堂，如果反过来向互联网企业学习，引入互联网思维，又会发生什么样的事呢？ 1从“产品思维”到“用户思维”我们研究了国外的Facebook、Twitter、谷歌和国内的腾讯、阿里、百度等案例后发现，“黏住用户”和“变现/实现价值”是互联网企业经营的不二法宝。互联网企业所有经营利器背后都闪现“用户思维”。 然而，要传统企业接受“用户思维”，既不能靠老板命令也不能靠专家鼓吹，最好的办法是请真实的用户来现身说法。我们组织了多场消费者座谈会，邀请同仁堂健康的管理团队通过单向玻璃，聆听消费者声音。从消费者口中听到，绝大多数用户心中的同仁堂品牌还是和寻医问药而不是和健康联系在一起，而大家耳熟能详的还是同仁堂传统的那几味药，同仁堂的品牌知名度再高，美誉度再好，在客户心目中，同仁堂品牌与健康的关联度并没有建立起来。这样的市场声音让大家十分震惊。 正值此时，在2013年，市场环境发生了很大变化，健康行业的高端市场下滑严重。同仁堂健康为消费者所熟悉的虫草、燕窝、海参等高档滋补产品销售也出现了下降，而新的明星产品却又迟迟没有出现，一直快速增长的销售受到了冲击。 这时，大家开始反思。原有的产品优越感少了，怎么做好市场、做好服务的声音多了起来。这是一次难得的促成理念转变的机会，这时大家开始真正理解服务导向战略，思考如何去把握客户需求，重新赢得市场。 互联网手段为传统企业提供了看到用户、看到转变的最好方式，这就是社交网络。在过去的一年多时间里，同仁堂健康迅速开发出了对外和对内的交流平台，推出了多个微信公众号，在营销上也以一些典型客户为原型，在网上现身说法。公司中高管团队建了一个日常交流的“Change Maker（变革者）”微信群，在群里，各种以用户为中心的案例、来自互联网企业的经验成为最热门的话题。 2从“封闭思维”到“开放思维”在过去同仁堂健康的发展历程中，一个重要的法宝是“产供销一体”。同仁堂健康在全国建立了近2,000家自营的门店，同仁堂健康所有产品的产供销都是在自己的“研发-生产-供应链-零售门店”封闭系统中完成的。 然而，今天市场经济发展到了新的阶段，现代零售、电商、O2O的兴起，产供销一体也要与时俱进了。 举一个简单的例子：同仁堂健康长期致力于研发领域的创新，在消费者熟悉的同仁堂传统药材与中成药之外，还有大量“药食同源”的营养保健品，原料和质量比起市场上的同类产品相当有优势，却几乎不为人所知。 在开放思维的推动下，同仁堂健康以“产供销一体”升级版架构开启了全新合作模式的转型。开放“生产”领域的合作模式，在加强对原料和资源型产品的源头合作之外，对健康饮料等具有显著快消特性的产品采用了在原料控制和质量控制下的委托生产，做各自擅长的事。 3从“条块分明”到“生态思维”互联网企业的组织形态未必适合传统企业，但“生态思维”却是传统企业在互联网时代组织转型需要思考和借鉴的。 同仁堂健康在2014年底配合战略转型进行了一次组织架构调整，在遵循传统组织管理思想的同时也加入了互联网的新思维。 调整后的组织架构让人耳目一新，原来条块分明的组织框架变成了围绕管理核心的组织族群。组织族群正是“生态思维”的体现，重组调整后的部门不再是各自分立，独立管理运作的模式，而是将部门性质相近、工作关联度高的体系整合起来，构建成可以营造内部组织生态的族群。战略与管控、业务运营、职能共享、生产基地这些组织族群，都体现了各自鲜明的组织特色。 4从“渠道管理”到“流量思维”“流量、入口”是互联网线上渠道最关注的概念，也是互联网企业从“用户”到“变现”的串联路径。在传统行业的渠道管理，我们曾经提出过“四流三率”的概念，人流、客流、业务流、价值流及之间的转化率是渠道销售实现的精髓所在。 互联网在入口和线上渠道开展流量经营，“流量思维”的逻辑也正是在互联网虚拟世界通过引流、聚流、导流来完成流量转化价值，从而完成互联网不同业务形态所共有的商业逻辑。 从2013年开始，同仁堂健康开始了一系列的渠道体系变革和转型。首先拿出了自有门店升级的方案，新推出的同仁堂健康体验店一改原有零售门店传统封闭的古朴风格，变成体现“用户中心”和“开放空间”的现代设计。改制后的综合体验店不再是传统的销售方式，而是服务导向的销售新方式。 从业务流到价值流将出现重大转变，在这里同仁堂健康追求的不再是销售额，而是整体的客户价值。也就是说，同仁堂健康的体验店销售的主体不是药，甚至不是保健品，而是健康消费。 销售也可以不是同仁堂健康体验店的价值核心，通过对健康理念、健康知识的传播，通过健康服务体验，培养消费者养成健康的生活方式。这样的转型一旦成功，综合体验店销售什么并不重要，只要同仁堂健康的产品和服务成为不同消费群体健康生活方式的一部分，在店外任何地方完成的销售与服务，都是同仁堂健康的价值实现。 5从“传统营销”到“迭代思维”三百年金字招牌的同仁堂或许有理由笃信“酒香不怕巷子深”，同仁堂健康过去很少打广告，每年的营销预算非常有限，营销季的规划也缺乏系统性。 多数消费者对同仁堂的品牌认知首先是药，其次是滋补品，很少人知道同仁堂健康有大量传统保健品和现代保健品，更不知道同仁堂健康的营养食品、健康饮料。 在新一季的市场营销中，我们正在以互联网的创新思维和迭代思维设计营销方案，充分发挥新媒体营销的优势，整合线上、线下的媒介资源，希望以新品上市为契机实现市场营销模式的华丽转身。 现在，夏日已经来临，冰激凌、雪糕等冷饮的夏日诱惑也开始扰动大家，而按照传统健康养生理论，炎炎夏日，喝水饮茶才是最佳选择。一个重量级的新品上市营销正在背后酝酿，这就是同仁堂健康的黄罐凉茶。 当大家看到本文时，有些地区的读者已经或者将在市场上看到这款新品的庐山真面目了。在微信朋友圈中，在互联网论坛上，或许黄罐将加入红罐与金罐之争的战团，成为大家热议的新话题，在凉茶两大巨头正名之诉后会不会再打起皇家御用与民间验方的笔墨官司呢？无论如何，互联网创新营销的实践肯定会让大家对三百多年老品牌的同仁堂健康刮目相看。 6从“业务升级”到“平台思维”根据我们的研究，互联网行业流行的“平台思维”可以概括为五大特点：“整合多资源”、“承载多业务”、“开放多能力”、“统一多门户”、“服务多客户”。业务平台并非BAT等互联网巨头所垄断，也不是互联网企业所独有，只要应用“平台思维”，传统企业的业务升级也可以顺应平台化趋势。 同仁堂健康在与阿里健康、京东等互联网巨头达成战略合作，顺利接入互联网平台之后，当然也少不了要借鉴互联网行业的平台思维。同仁堂健康现在需要思考的是，如何把传统业务升级为能够体现自身资源优势的业务平台。已经实施了几年的“服务导向”战略正好可以给出答案。 *** 亲爱的读者，当你读完本文，掩卷思索，不管你信或不信“互联网思维”，都希望你能意识到传统企业转型的迫切性与蕴含其中的勃勃生机。 |
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