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? 有人说，管理者的水平分为九段：一段：以身作则，堪为榜样。二段：帮助下属，无私奉献。三段：教化下属，为人师表。四段：建立规则，打造团队。五段：高效激励，领导思维。六段：全面统筹，科学管理。七段：运筹帷幄，决胜千里。八段：机制励人，文化凝人。九段：组织制胜，天长地久。 信息凌乱无序，内容前后矛盾，主题信手拈来，微信公众号给管理者带来了很多便利，但碎片化的阅读，让人眼花缭乱，我们开设管理者百天修炼计划，愿您通过连续、连贯的阅读，提升管理“段位”。 1、创新是企业家特有的工具。凭借创新，他们将变化看做是开创另一个企业或服务的机会。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。 2、企业家从事创新，而创新是展现企业家精神的特殊手段。创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创新活动本身就创造了资源。人类在发现自然界某种物质的用途并赋予它经济价值之前，“资源”这种东西是根本不存在的。 3、凡是能使现有资源的财富生产潜力发生变化的事物都足以构成创新。 4、无论处于何种个人动机——追逐金钱、权力还是猎奇，或是追求名誉、希望博得他人的认同——成功的企业家都会试图去创造价值，做出贡献。 5、有些创新者是“缪斯的宠儿”，他们的创新是“灵光乍现”的结果，而不是依靠辛苦、有组织、有目标的工作得到的。这种创新是无法再现、传授和学习的。但是同时，发明和创造也不像一般人所认为的那样，充满着浪漫色彩，这种“灵光乍现”也是非常少见的。 6、创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而不是技术上的术语。非技术创新——社会创新或经济创新——至少同技术创新同等重要。虽然蒸汽机的发明极为重要，但对现代经济的兴起有着同样重要作用的，还有两项非技术创新：通过银行信贷刺激购买力和把概率数学应用到经济活动的实际风险——保险。有限责任的创新以及随之发展起来的公众持股的有限责任公司，也有同样的重要性。类似地，分期付款购买也有着同样的影响。 7、在工商企业组织中，创新正像市场营销一样，也不能只看成一项独立的职能。它不仅仅局限于工程部门或研究部门，而是涉及整个企业、所有职能和所有活动。 8、创新的衡量标准，应该是它对环境所产生的影响。因此，工商企业的创新，始终都必须以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能会产生一些“技术奇迹”，报酬却可能是令人失望的。 9、有关创新的假设是：大部分创新工作不能取得成功。90%的“卓越想法”都变得毫无意义，有些思想经过认真的分析，似乎有价值并切实可行，但90%都会以失败告终，或者只是取得很小的成绩。创新工作的失败率是高的，而且应该是很高的。 10、创新战略的目标必须是开发一项新业务，而不是在现有产品线上增加一种新产品；是创造一种新的、取得杰出绩效的能力，而不是改进现有能力；是创造出有价值的新观念，而不是取得现有价值预期得到少许的满足。 11、在创新型组织中，高层管理者不仅要鼓励提出各种想法，而且要不断提出这样的问题：“怎么样才能使这个想法切合实际、现实可行、发挥作用呢？”同时，高管还要积极地、迅速地对最怪异的、显然愚蠢的想法进行深入思考，以便从中发现某些新东西，并进而对其可行性进行评价。 12、应该把创新工作看成是一项事业，而非职能。具体而言，这就要抛弃传统的时间顺序——先研究、再开发、在制造、最后市场营销。创新型组织把这些职能技能看成是同一过程——开发一项事业的过程——的各个组成部分。 13、生产就是把所能支配的原材料和力量组合起来，以此来生产不同的东西或用不同的方法生产相同的东西，也就是以不同的方式把这些原材料和力量组合起来。那些通过对旧组合进行小的调整而产生的“新组合”，可能会带来产量的一些变化，也可能是增长，但它不会带来经济发展。我们所说的发展，包括以下五种情况：
14、系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源：
15、四类产品创新
以室内风扇为例，将体积较大的电风扇安装在天棚上，电动机藏在机壳里并加以绝缘，这样可以消减噪音。扇叶或电动机的改进属于渐进性创新。转而使用中央空调属于突破性创新：压缩机、制冷剂以及相关的控制系统等新组件会形成全新的技术要求和关联。对于安装在天棚上的大型室内风扇制造商而言，便携式风扇就是一种结构性创新，虽然主要组件（扇叶、电机、控制系统）大体相同，但产品结构却有很大差别。组件之间的互动关联会出现显著的改变。尺寸减少、把扇叶与电机放在一起，这就要求重新考虑电机尺寸、扇叶体积以及气流量之间的关系，缩减尺寸可能还要考虑扇叶功效和机壳重量之间的互动关系。突破性创新、渐进性创新和结构性创新之间只是程度上的差别。 16、创新的4个阶段：
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