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距离北京三环边上双井家乐福超市300米不到的一座写字楼首层，一家星巴克门店正在装修。马路对面是一排沿街小饭店，你可以看到更熟悉的场景—马兰拉面、黄焖鸡米饭还有沙县小吃的店铺。 上海杨浦区那家叫做绿色米兰奥特莱斯店的星巴克也开业刚满一年。就在这家奥特莱斯几度传出关门消息的时候，星巴克来了。这家奥特莱斯似乎并没有在一片老式住宅区和小饭馆中找到自己该有的生意，离较为繁华的五角场中心也有一公里的距离。一楼的Burberry折扣店，街角的崇明羊肉面店和一家99元住一晚的快捷酒店现在成为了星巴克的邻居。 “对有些人来说，星巴克体验关乎环境、空间和设计。”星巴克全球首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）去年5月在北京对《第一财经周刊》这样说道，“星巴克已经成为人们在家里和工作场所之外的‘第三空间’。” 星巴克全球首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz） 还在谈“第三空间”？根据星巴克中国官网上的公开信息统计，目前上海市至少有321家门店。在2014年6月之后的新开门店里，这个品牌已经开始逐渐改变原有的开店策略。譬如位于宝山区的星巴克友谊路店出现在一个电器城内；在一家易买得超市内你也可以看到星巴克门店；虹口区的运动loft店开在了一个住宅区中间?? 这个来自美国西雅图的公司，从1999年在北京国贸写字楼开设第一家中国市场门店开始，就一直在费尽心思告诉中国消费者，星巴克究竟是一家什么样的公司。它几乎不做关于品牌的商业广告，大部分消费者对于星巴克的品牌认知，来自于产品本身和门店体验。 Stanley Hainzworth在2004年加入星巴克，曾担任全球创意副总裁。Hainzworth因为认同霍华德关于“第三空间”的设想加入这家公司，然后从品牌建设的角度，提出了其他更细节的建议，比如让做咖啡的店员记住你的名字，再跟你聊上几句。“对品牌来讲，产品就是体验，体验就是产品。”他对《第一财经周刊》说。 如今媒体习惯把星巴克和无印良品这样的公司称为“生活方式公司”。它们往往善于制造出一种听起来不错的理念，然后通过提供产品和消费体验去向用户不断强化那些含义模糊的概念。实体店便是最为有效的方式。 不止是星巴克。耐克想让你认为当运动是生活的一部分并且很酷，就把3家具有设计感的品牌体验店在去年几乎同一时间开在上海淮海路商圈。卖基本款的优衣库说自己是“服适人生”的品牌，如果不服气的话它还会告诉你需要更好的搭配功力。 去年12月无印良品世界旗舰店在成都远洋太古里开业之后，另一家同样规模的旗舰店也计划于今年年底在上海营业。它把所有和生活相关的东西塞到一家店里，告诉你什么是“感觉良好的生活”——其实你实在感觉不出也没关系，它只想要你在此消费就对了。 “你需要用体验店挖出目标市场的‘接触点’，然后采用更经济的规模效应。做好了，就能有很好的附加价值。”苹果公司前用户体验主设计师、设计公司8 Inc的创办人Tim Kobe曾这么对《第一财经周刊》说。 “如果你从顾客的角度来看在中国和美国的所有公司，这些公司中90%是通过广告来建设品牌，”霍华德也这么说道，“我们却是通过星巴克体验来建设的。” 现在，霍华德需要让在中国的市场培育成本——中国消费者对星巴克体验的认同——获得更高的商业利益。他的办法是开更多的店。目前星巴克在中国内陆90多个城市拥有超过1600家门店。到2019年，霍华德希望这个数字达到3400家。 只是当这样流水线与规则制定般的门店设计和体验不断被复制的时候，消费者还会感到新鲜吗？——你可能还不知道，星巴克的店长甚至会邀请熟客拍照记录在案，以防人员流动频繁的时候，新来的店员叫不出熟客的名字。 这些“生活方式品牌”所讲的任何门店体验，无非由产品、店员服务、门店设计和选址来传递。星巴克实际上干得还不错。它的员工手册和执行规范已经不再是什么秘密—包括星享卡的销售术语，熟客制度的建立。而中国门店的店内设计目前由一个叫做John Boline的美国建筑师负责。他2007年加入星巴克，在2013年担任星巴克中国概念设计总监之前，长期在西雅图负责星巴克零售体验和门店的设计。 在星巴克西雅图总部也会有20名设计师专门负责中国门店的设计。不过除了新进入城市的首家门店、旅游景区门店或一线城市的旗舰店——例如北京的嘉里中心门店或者成都远洋太古里门店—会被加入一些所谓的本地化元素，普通店铺的设计实际上算不上多么与众不同。 你随处可见星巴克的一个原因是一线城市的选址正在越来越被动。“星巴克最开始选址首先考虑的是诸如商场、办公楼、高档住宅区此类汇集人气，聚集人流的地方。”地产服务机构RET睿意德执行董事聂绮冰说。在一线城市的这些地方你找到星巴克那个美人鱼标志已经毫不费力，街铺、居民区和一些偏低端的卖场成为星巴克如今的选择——它好像已经不再计较邻居是谁，要实现在中国开出3400家门店的壮举更重要。这些地方的物业成本也会相对较低。 品牌出现的地方往往与它的价值有着自然联系。纽约第五大道上那座宏伟的通用汽车大楼（General Motors）里，苹果公司那个发光的logo已经存在了10年。这栋大楼见证过不少商业品牌的兴衰，而苹果旗舰店出现在这里显然是一种品牌价值的自我证明。 星巴克不会没有注意到这个问题。星巴克中国通过一封书面邮件婉拒了《第一财经周刊》对此事的置评请求。中国市场实在太过具有潜力，从这家公司2015财年第二季度的财报中可以看到，以中国和日本为主的亚洲太平洋地区的营收同期增长了124%，达到5.9亿美元，同店销售增幅为12%，而美国市场只有7%的同店销售增长—要知道在美国星巴克还提供了更多的食物来促进单店销售。 适度的门店扩张与品牌理念传播之间并不存在天然矛盾。就像Kobe说的那样，旗舰店或特殊门店充当起宣传角色之后，可以采用规模效益去获得更多的利润。在美国西雅图，星巴克甚至开出了一家叫做“星巴克精品烘烤品尝室”（Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room）的旗舰店。这间成本超过2000万美元的门店将零售、咖啡生产加工和剧场聚集在一起，地板和天花板上布满运着咖啡豆的透明管子，每个人展示加工咖啡豆到一杯咖啡的整个制作过程。
美国华尔街14号在5月出现了一家只有50平方米大小的星巴克门店Espresso Shot。它不再提供座位，只是让顾客以最快的速度获得咖啡因补给。今年内还会有3家这样的门店出现在纽约。 星巴克也开始在中国的极少数门店推广高端咖啡臻选系列（Reserve）。在16家被挑选过的门店里，店员会采用手冲的方式为顾客制作一杯咖啡—大概花费3分钟左右，比起自动机器的30秒似乎更要花一些心思。不过与其将臻选系列看做是一款新产品，不如当成市场推广的手段。星巴克为此专门重新装修了这些门店，制作手冲咖啡的吧台变低了，没有笨重的全自动咖啡机将用户和店员隔开，店员也被要求主动向顾客提供相关咖啡豆的知识。 但愿这些做法消费者能够埋单吧。 至少霍华德和华尔街看到了想要的结果。2015年财年第二季度的财报显示它的总营收增长了18%，股价在纽约市场的盘后交易中大幅上涨5.4%。他刚刚向华尔街的投资者承诺，2019年公司收入将达到300亿美元，每年增长率达到18%。 不过新店扩张带来的利润无法持续。市场终究会饱和，有头脑的投资者也会认为同店销售的增长才足以证明一家公司的健康运转。 2013年星巴克在上海建立了一个研发中心，会持续根据季节和特定节日推出不同新品，比如今年春节推出的一款辣椒口味的“辣意椒香摩卡”——是的，味道非常奇怪—这同样是增加单店销售的做法。推出特定饮料的力度也在不断加强，今年夏季星巴克在中国就更新了至少8款饮料。 对普通消费者来说，他们可能不会在乎在一家拉面馆旁边买一杯星巴克的拿铁——只要不再尝试胡椒味道的咖啡就行。当第3400家门店在2019年开出的时候，没有人会知道星巴克会不会已经变成了街边奶茶铺。 或许对霍华德而言这都不重要了。不过他最好能记住以前的教训。 2007年，星巴克的收入保持着两位数的增长，并有2500多家新店在全球开张。但当年的同店销售增长仅为5%，比3年前下降了一半。2008年7月至2009年1月，星巴克在美国关闭了约800间表现不佳的门店，同时宣布2009年美国新开的门店数量不会超过200间。 “你觉得北京应该有几家星巴克？”14年前霍华德来北京的时候，他随口抛给了同行的一位星巴克公关经理这个问题。对方小心地说出了200这个数字。“你可真保守。”霍华德站在当时的北京街道上说道。 牙咩喋老师又来了。 恩，有读者问牙老师身高到底多少呢？ 呃，这问题嘛，你觉得我会告诉你吗？ |
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