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自1993年以来，中国石油海外油气投资业务发展从小到大，至目前已发展到34个国家、92个项目，无论从数量上和从全球分布上都已具相当规模。这些项目同一些跨国大型国际石油公司和国家石油公司在油气资源战略掌控上既有合作也有竞争，为进一步扩大中国石油国际化程度、提高国际石油合作水平与竞争优势，进而增强在国际石油合作中的影响力和话语权，亟需总结改进和提升海外项目运营管理，为实现中国石油国际化战略目标奠定基础。打牢核心基础方能筑成宏伟大厦，项目运营管理水平的不断提升是中国石油建成世界水平的综合性国际能源公司的核心基础。
无论是海外项目管理的个人还是团队，在日常的工作和决策中都应树立“加强党性修养、提升战略思维、坚守底线意识”的基本理念，没有统一理念就会迷失方向、脱离集团战略、引发经营风险，影响集团公司海外业务的长久可持续发展，甚至丧失已有的竞争优势。 （一）关于加强党性修养 要有一个基本认识，即中国石油集团是在中国共产党领导下的一家大型国有企业，是骨干中央企业，中国石油集团的行为和表现体现了党和国家意志。加强海外管理团队的理论修养、政治修养、思想道德修养、文化知识和业务能力修养、作风修养、组织纪律修养等六方面的学习修养是对管理人员基本素质的要求。 良好的党性修养就是要有坚定的理想信念，要牢固树立道路自信、理论自信、制度自信。只有这样，个人和团队在工作成长中才不会迷失方向，才会对党和国家的国际事业发展增添正能量、增加新业绩。 （二）关于提升战略思维 要认识到作为个体的项目只是集团公司海外战略的一个分支，是国家经济、外交、政治、文化等海外战略的一个元素。个体项目的运营和发展要与集团公司和国家的海外战略契合，要从项目运营的长期与短期、整体与局部、深度与广度等三个维度系统决策项目发展战略。面对复杂形势、危机攻关、困难险境，项目公司更要用战略思维分析、综合、判断、预见和决策，确保党和国家、集团公司整体利益，为集团公司海外业务长久的可持续发展筑牢根基。不断提升项目人员和团队的战略思维能力是集团公司海外事业永葆长青的根本保障。 （三）关于坚守底线意识 项目运营管理中要始终坚守两个层面的底线意识。一是要严格遵守党纪国法和驻在国法规；二是任何管理决策都要有最差或最坏情况的应对措施或预案，确保不引发影响项目运营的根本性风险，在此基础上优选战略导向的效益最大化方案。海外项目分布不同国家，具有文化语言多样性、政治法律差异性特征，面对复杂和艰巨的国际油气合作形势，海外业务要实现有质量、有效益、可持续发展，必须始终坚守底线意识才能确保集团公司整体利益和实现中石油海外业务战略目标。
国内集团公司所属地区公司的战略与集团公司战略所具有的高度一致性，是由公司属性、国情和经济法律环境决定的。集团公司海外投资业务的项目公司分布在世界各地，合同模式多、合作伙伴迥异、政治地缘环境复杂，由此决定了项目公司成立之初就要以战略导向来设计组织机构和业务流程。 目前中石油运营的海外项目合同模式有产品分成、合资公司、服务合同、联合体、回购合同等五种，合作伙伴有资源国国家石油公司、国际大型跨国石油公司、中小型国际能源公司等。项目公司在所在国都是具有独立法人的实体公司，项目公司所处的联合公司都是按照独立公司的运作模式来运行，有独立的公司战略、文化和运营管理等。 联合公司中承担作业者（或大股东）的合作伙伴在组织机构和业务流程设计中充分体现了作业者母公司的战略和文化意志。比如在伊拉克鲁迈拉项目的联合作业机构中其组织结构和业务流程就体现了BP公司的战略和文化，在中石油收购的哈萨克斯坦PK项目、印尼项目和厄瓜多尔安第斯项目中传承了收购前作业者母公司加拿大石油公司、美国戴文公司和加拿大英卡纳公司等的项目运营管理优势，在这些管理优势中体现了三家母公司的战略和文化。 中石油的海外投资业务承担的有作业者的项目，也有非作业者项目，有大股东项目，也有小股东项目，在不同合同模式和不同合作伙伴下其战略目标是有差异的。如何实现集团公司和国家整体利益最大化在项目运作开始前就要用战略思维明确项目公司运营的竞争、价值和能力定位。在作业者或大股东项目中要充分体现集团公司的战略意志，在非作业者项目中要明确目标权益根据国际惯例和集团公司优势加强股东话语权和影响力。 因此项目运营之初，针对不同地区、不同合同模式、不同合作伙伴，在组织结构和业务流程设计中从顶层设计上就要重视和加强战略导向并根据项目发展实时动态跟踪调整完善，发挥集团公司优势，体现集团公司战略意图。集团公司上下游、工程技术服务的一体化和整体化的价值链，以大庆精神为标志的企业文化、资本和人力资源等优势均可通过战略导向的植入得到推广和发展。
目前国际上油气勘探与生产上游业务公司运营业务流程信息化平台主要采用SAP和JDE两大企业管理软件系统。这两大软件系统具有应用时间长（30年以上）、技术成熟、对其他应用软件集成性高等优点。中石油国内上游业务同微软签订协议开发ERP企业信息化管理软件，大部分应用软件系统已上线运行，但与国际跨国油公司相比企业业务流程信息化管理的深度和广度还有相当的差距。国际跨国油公司在投资预算、财务管理、人力资源、物资采购、安全环保、行政事务、勘探开发生产、工程建设、工程技术服务等工作部门基本实现业务流程工作表单网络化、信息实时监控、信息分类统计共享。 目前国际上普遍使用SAP和JDE两大企业管理集成化软件系统，其基本特征是：公司所有员工的具体业务工作按照流程设置添写工作表单，利用兼容的管理和专业独立模块软件计算、统计、分析、整理报告，按照不同岗位或职务授权通过公司内网上报、接收、审批等。由于员工的具体工作都按照业务流程岗位节点通过电脑和网络进行，一项完整的业务环环有记录、项项有审核，业务处理状态实时监控，全体员工通过网路共享数据信息，避免了工作出错和重复工作的低效现象。应用SAP和JDE系统的优势具体表现在：工作业务流水线化和员工专业化集中使工作效率大幅提升，工作任务在网上按流程运行提高了合规管理质量，数据共享扩大了管理决策信息，所有业务信息自动备案留存。 在国际跨国油公司的指挥组织系统中，一个显著的特征是所有员工，不论岗位和职务，他的上级管理者只有一个，他只向他的直接上级负责和汇报，在日常管理中不会发生主动的越级指挥和越级汇报。随着公司业务的发展、组织机构和人员岗位的变化，单一上级的指挥组织系统由人力资源部实时调整更新。由于实施单一上级的指挥组织系统，员工和组织分工指挥明确，避免了多级汇报和多头指挥，在业务责任的认定上具体明了，提高了组织管理效率。 笔者认为，在集团公司海外项目公司推广应用集成统一的业务流程信息化平台和实施单一上级指挥组织系统值得借鉴。
依法治企，加大反腐力度，深化国企改革，其核心就是加强国企的制度建设和规范运作。加强合规管理，是打造法治央企阳光央企，实现中石油集团公司持续健康发展，解决面临的突出问题、规避经营风险、树立良好信誉的必然选择，全面加强合规管理是集团公司党组立足当前实际，着眼未来发展做出的战略性、全局性、制度性部署。近年来，全球强化合规管理的趋势日渐明显，联合国、经济与合作发展组织、世界银行、各国政府都有相应规定要遵守。 广义的企业合规管理包括外部法律法规、监管要求 ，行业准则、商业道德，企业内部管理制度，职业操守、道德行为规范等四部分。大多跨国石油公司也是按此建立合规管理体系。项目公司合规管理工作主要集中在资源国石油法规、安全环保法规、财税法规、油气作业合同、人事劳资合同、工程服务采购合同、内部管理制度等方面。通过公司内部审计、资源国政府审计、专业第三方审计、伙伴母公司审计等四个层次监管项目公司的合规管理，审计重点在安全环保、合同履约、财税和内控管理等方面，反映了项目公司合规管理的信誉。 为提高合规管理质量，跨国石油公司在项目公司大多都设有风险管理部门和委员会以此增强风险防控管理，避免和应对管理缺陷和危机事件。如在工程建设和设备维修更新中使用资产完整性管理系统（AIMS）规避和降低可能发生的各类风险。资产完整性管理是一个完善的、系统的管理过程，是用整体优化的方式管理资产的整个生命周期，以达到资产的可靠性、安全性、环保，以及经济性的要求并可持续发展。通过定期分析资源国法规变化及政策、生产安全事故、内控审计报告管理缺陷等问题，调整和完善公司内部管理制度和业务流程，改进和提升项目管理合规运营质量，将风险降到最低。 跨国石油公司将风险管理与防控视为企业的脉搏，一旦发生根本性风险对公司的影响将是致命的、长远的，因此在项目公司运营管理中非常重视，并有一整套的风险防控管理体系。加强和形成中国石油风险防控管理体系是形势所需，也是提高合规管理和提升公司信誉的必然。
共享服务管理模式不同于传统管理模式，它是一个独立的实体（或与政府监管机构的协议）为多个公司提供跨公司/跨地区的综合职能专业服务，在跨国石油公司普遍采用，通过转移支付分摊共享服务管理成本。中石油哈萨克斯坦的PK项目和印尼项目就分别传承了加拿大石油公司和美国戴文公司共享服务管理模式，对项目公司运营管理的效益和效率影响明显。采用共享服务管理模式具有节约运营管理成本、规模化经济、业务集中化和标准化、适合联合作业、实现资源共享等优势和特点。据美国Hackett集团对250家公司的调查，采用共享服务管理模式约有三分之一的公司节约成本超过20％。 基于集团公司的管理现状，即集团公司、专业板块、地区公司分别履行决策层、管理层、操作层的三级管理，在业务管理上实施集团公司、专业板块、地区公司、项目公司的决策层、管理和指导层、操作层的四级管理关系，针对海外业务如何充分发挥项目公司、地区公司、海外板块业务职能，理清和定位三级职能和关系是下一步深化改革的重点，在项目公司采用和推广职能部门共享服务管理模式是改革的切入点。与国内业务不同，海外业务要强化项目公司的操作职能，因项目公司面对的政治、经济、法律、文化、市场环境完全不同于国内，为提高运营质量和效益应将职能管理上移，并实现部分转移支付。 传统的组织架构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种是事业部或者是地方分（子）公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有后线支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务的管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种架构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。 案例：中国网通国际公司实施共享服务管理模式其价值体现在以下几个方面： 1. 管理重点——在共享服务组织处理非核心业务的同时，可以让业务单位、分公司更加专注于其核心业务。 2. 降低成本——通过人员、功能的整合，将原来分散在各地的工作集中起来形成规模，从规模中取得效益的提高、成本的降低。 3. 标准化——非核心业务的集中处理将提供一个标准的工作程序和可兼容的数据平台，有效避免不同地区和分（子）公司之间执行标准的偏差。 4. 技能提升——优秀的共享服务组织可以在短时间内开发更专业的技能，并在组织内有效地推广。 5. 适应性和可伸缩性——将共享服务作为一个组织架构运作，可以不断适应业务成长中的各种需求，并促进机构的合并和剥离。 6. 促进合作——共享服务组织作为服务的供应商，以服务作为工作目标和职能，可以增进与业务部门的合作伙伴关系。
1. 树立“加强党性修养、提升战略思维、坚守底线意识”理念是海外管理团队，特别是项目管理层的基本素质，是对作为央企的中国石油和国家对外战略的要求。 2. 海外项目公司的组织架构和业务流程的设计和调整中，应重视和加强战略任务导向，从全球视角与集团公司和国家海外战略目标契合。 3. 海外业务及项目公司应尽快集成和建立统一的业务流程信息化平台，并结合项目实际实施单一上级的指挥组织系统，扩大信息共享，为提质、高效发展打好基础。 4. 加强海外业务文化融合建设，传播儒道文化，弘扬大庆文化，建立合规文化和注重风险防控，是提升项目公司良好信誉，应对国际和资源国多变形势和危机的主要措施。 5. 应将项目公司实施和推广职能部门共享服务管理作为海外业务深化改革的切入点，以强化海外板块、地区公司（共享服务管理）、项目公司的决策、管理和操作职能，实现转移支付。（原载《北京石油管理干部学院学报》）
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