 1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。 2、三支柱模型面临着人才的挑战。比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。这是也现在很多企业很困惑的地方。成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。 3、共享服务和HRBP。共享服务的前提是什么呢？就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。什么叫共享？必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理。基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务。  所谓的三支柱一个是专家主要侧重于战略层面，共享服务主要侧重于模块化、标准化、知识、管理以及公共产品的服务提供，到了HRBP层面来讲主要是提供个性化的解决的解决方案。 1、三支柱确立以后，三大系统如何来协同？ 这是一个问题，就是专家中心如何找到自己的价值点？公共平台如何找到自己的价值点？HRBP如何找到自己的价值点？三个系统之间如何来实现闭环的这种运营？三大系统建立起来以后，三大系统之间的闭环运营，也面临着这样的问题。另外，对HR本身的组织模式也有要求。过去的专业模式如何走到网络架构的模式？这就需要拆除我们过去的人力资源的墙。这个时候人力资源部门来讲，它需要一个基于前端个性化的要求，一基于服务的要求，采用这种人力资源项目管理模式与分布式的网状结构组织，对我们来说，是一个全新的挑战。 包括我们现在推行的HRBP也好，推行三支柱也好，所面临的最大的一个问题就是如何对人力资源部门进行考核？他们的绩效在什么地方？这是一个难点，HRBP派出去以后，谁来对他进行业绩考核？应该说，这些问题是现在在推行三支柱模型，我认为所面临最大的问题。所以我认为，三支柱模型不是适合所有的企业。从这一点来讲，对那些创新企业、高成长的企业，在中国目前还太适合三支柱模型。企业处于一个战略机遇期，如果没有共享协同价值，没有专业价值，那还不如按原来的旧模式。 2、三个部门之间相互打仗，又形成了新一轮人力资源部门的问题。 原来知道该做什么，现在所有的职能都模糊了，都不知道自己干什么。人力资源部从过去的边界清楚，现在变成了四不像。像华为、像腾讯这种企业它本身起点很高，另外他们信息化的水平，以及基于流程的人力资源组织管理体系已经得到确立，所以在这些真正领先的产业企业里，三支柱模型确实是有它的应用价值。 |
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