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摘自德鲁克克《管理的使命》
第一部分：企业绩效 到目前为止，我们还没有真正的企业理论，也没有企业管理的整合学科，但是，我们知道何谓企业以及它的主要功能有哪些，我们了解利润的功能与生产力的要求。 任何企业都必须对“我们的企业是什么以及它应该是什么”这个问题深思熟虑，企业必须从其存在之使命与目的中衍生出各个主要领域的目标；它必须使这些目标相互之间有所平衡，也必须使这些目标在现在与未来的需求之间取得平衡。企业把目标转化成具体策略，并集中资源于这些策略上。最后，企业必须对其策略计划深思熟虑，因为今天的决策将塑造企业的未来。 05.如何管理企业：席尔斯百货的故事 关于企业是什么及如何管理它的问题，我们先不做理论化的工作，而是来看看一个真实企业的经营。席尔斯—美国最成功的企业之一，提供了很好的范例。 |
营业额超过百亿美元的席尔斯是全世界最大的零售业者，也是全世界最赚钱的零售业。不论从任何标准来衡量，它都是全美国获利最高的公司之一，只有英国的玛莎百货（Marks & Spencer）能与席尔斯相提并论。但是，玛莎百货不仅规模只有席尔斯的十分之一，其成功（尤其是早期的成功）也被公认得归功于模仿席尔斯。 席尔斯所属之产业—零售业—虽是老旧且成熟的产业，缺乏高技术或科学创新的魅力，但是席尔斯却是主要的成长型公司。从跨入二十世纪前至八○年代，在美国没有其他企业，包括通用汽车，表现出如此一贯且持续的成长型态。 席尔斯的成功也反应出一个值得研究的政治现象。在消费者保护主义时代，席尔斯似乎会成为消费者攻击的主要目标，然而，它却未会或极少遭受批评。席尔斯透过拥有股权的方式掌控了60%的商品制造商，就此而言，它应该会成为反托拉斯者的主要目标，以及经济权力集中的刺眼范例。然而，我们却从未听过席尔斯被进行反托拉斯调查，连相关的控诉也没有。 席尔斯在十九世纪跨入二十世纪之际成为一家企业，它了解美国农民代表的是一个不同的市场。有所区隔是因为农民居处与工作地点被隔离，致使现有的产品配送管道完全无法到达农民手中；农民特有的需求与都市消费有所不同。农民的个别购买力虽然较低，但整体农民市场却相当庞大，购买潜力未被开发。 要想触及农民市场，就需要建立新的通路，商品也必须符合他们的需求，价格要低廉并保证固定低价供给。此外，还要提供可靠与诚实的保证，因为农民居处偏远，不可能在收到产品前先检查，或在受骗时长途跋涉去要求补偿。要使席尔斯成为一个企业，需要先对市场及消费者进行分析，尤其是农民所认定的价值为何。此外，在某些领域还需要较大的创新。 席尔斯的四个创新 首先，需要系统化的“商品销售规划”(merchandising)，为农民需求的特定产品找寻供给来源，在质与量上要符合他们的需求，且价格在他们愿意支付的范围内。其次，它需要提供邮购目录以替代农民无法经常往返城市采购。为此，邮购目录必须是一份定期刊物，和不定期为吸引顾客的特卖会通告不同。这种做法必须打破邮寄销售的传统，并学习不以夸大宣传吸引农民购买，提供他们产品的真实说明，好让农民相信目录的可靠性，进而创造永久的顾客，而这份目录也将成为农民期待收到的“许愿书”。 第三，老旧的购者留心（译著:caveat emptor，亦即<即出门，概不退换>）观念应该改为贩者留心（caveat vendor—亦即著名的席尔斯售货政策退货还钱，不问理由（your money back and no question asked）。 第四，找出低成本又快速的方法以处理顾客的大量订单。设立邮购处理工厂（即物流中心），实施邮购业务。最后，必须建立一个人力组织—席尔斯在开始蜕变成企业时，大部分必需的人力技能并不健全。举例而言，没有称职的采购人员、没有熟练存货控管的会计人员、没有制作目标的美工人才、没有处理巨量顾客订单的老经验员工。 理察·席尔斯（Richard Sears）了解顾客的需要，聪明地随机应变以满足顾客需求，但使席尔斯成为商业型企业的并不是因为他。事实上，理察·席尔斯只算得上一位专门收购囤积抛售商产品，再透过邮寄广告转售出去的投机商人。他的每一笔生意完全是转手交易，结束时，这笔生意与事业已变现清理掉。这个公司或许为他赚了不少钱，但是他的经营方式绝不可能创立企业，更别说是绵延不朽。事实上，理察最后差点破产，因为他把公司推进超出自己管理能力极限的地步，当理察把公司卖给一位门外汉—芝加哥布商朱力亚斯·罗森华德（Julius Rosenwald）—的时候，公司已差不多开始下沉了。 从一八九五年正式接掌，到一九○五在芝加哥设立邮购处理工厂，罗森华德使席尔斯蜕变成为一个商业型企业。他分析市场，开始对商品来源做系统化发展，发展定期且真实介绍商品的邮购目录，并制定满意保证，否则退钱的售货政策。他设立专门的人力组织，给予经理人最大权力并对成果负完全责任，稍后又提供每位员工公司股权以鼓励他们追求获利。罗森华德不仅是席尔斯之父，也是产品配销革命之父，这个产品配销革命改变了二十世纪的世界经济，是经济成长极为重要的一个关键。 席尔斯早期历史中只有一项重要贡献不是来自罗森华德：芝加哥邮购处理工厂是由奥圆·杜林（Otto Doering）于一九○三年设计，是第一个现代化大量生产工厂，比亨利·福特的大量生产工厂还要早五年。这种大量生产工厂把所有工作分类成最简单重复的操作，再加上一条配装线、输送带、以及标准化可替换的零件。而且，更重要的是有规划好的工厂运作时间表。 发展零售业务 席尔斯以这些为基础而成长，到了一次大战结束时，它已经变成一家全国性企业；在许多农村家庭，除了圣经以外，唯一看到是席尔斯的邮购目录。 席尔斯下一阶段的发展开始于二○年代中期。第一阶段的创新是由罗森华德主导，第二阶段的主角是罗伯·伍德（Robert E·Wood）将军。当伍德加入席尔斯时，席尔斯原有的市场正快速变化中，农民居所不再偏远隔离，他们可以开车到城镇购物。由于席尔斯的努力，农民不再自成一个市场，他们快速地改变生活方式以赶上城市里中产阶级的生活水准。 在此同时，一个巨大的新市场已经形成。就像二十五年前的农民一样，城市里低收入群体的收入增加、渴望购买中高阶级人士使用的产品。美国快速地变成一个大的齐一性市场，但是产品配销体系仍然针对不同的阶级市场。 伍德在加入席尔斯之前就做过分析，据此分析决定席尔斯的重心转向零售商店，让他们同时服务普遍拥有汽车的农民及都市人口。 为使这个决定可行，席尔斯必须进行一连串的创新。为找寻商品供给来源，商品的销售规划必须加入两项重要功能：产品设计，以及要求制造商具有大量生产的能力。阶层市场产品，例如二○年代的冰箱，必须重新设计成为大众化的市场商品。在协助供应商生产在这些产品时，往往是由席尔斯出钱及提供训练有素的管理人才与方法。此外，还需要另外一种创新：订定席尔斯与供应商之间关系的基本政策。席尔斯发展商品规划与研究方法，有系统地建立能够生产大众化产品的数百个小型供应商，这些都是席尔斯在第二阶段发展大量配销的重要基础，就像第一阶段的邮购目录一样。 发展零售业务代表必须开始重视零售店的经营管理。席尔斯在第二阶段发展的头十年到十五年—几乎直到二次大战—所碰到的最大瓶颈就是经理人的短缺。后来席尔斯在三○年代的经理人发展政策，成为日后产业界经理人发展工作的起点。 | 席尔斯的经营重点一直放在预期未来美国家庭形态及其需求，根据长线及其预测结果，设计并发展适当的产品或服务。 |
扩展到零售市场也代表组织结构上的根本创新。邮构业务的组织机构是高度中央化；零售店却不能由二千里外的企业总部摇控，必须采取地区性管理。邮购业务只需几个邮购处理工厂即可供应全国订单；走零售路线的席尔斯在全美有上千家零售店，每个零售店都有其独特的市场及地区性。一个地方分权的组织架构、地方分权的管理方法、零售店经理的绩效评量方法，在自治权最大化之下维持整个公司的统一—这些都是发展零售业务必要的制度。此外，还必须制定新的报酬政策以奖励零售店经理的绩效。 最后，席尔斯还要在零售店地点、建筑、硬体设备等方面有所创新，传统的零售店并不合适席尔斯的市场。这不是只要在都市郊区建立开设席尔斯商店、提供足够的停车位即可。有关零售业的整个观念都必须改变。其实，即使席尔斯本身也不清楚这个创新发展到多远、它对美国人的采购习惯以及硬体外观产生了多深的影响。五○年代零售业出现的根本创新—市郊区购物中心—其实就是席尔斯在三○年代所发展的概念、方法的合理延伸。 席尔斯发展零售业务是二○年代中期的重要决定，其中重要的创新是在三○年代初期完成，这足以解释为何席尔斯的业务量与获利能够在大萧条及二次大战时期持续增长。 伍德退休后，席尔斯便一直由董事长、总经理、执行副总等人组成的小团队经营，这些成员每个都没有例外地在五年到十年便退休，不像罗森华德或伍德那样掌权二十年或三十年之久。 这些后继管理阶层所做的变革，几乎和罗森华德或伍德一样影响深远，重新界定席尔斯的业务。在伍德的领导下，席尔斯从销售者转变为采购者；在后继者领导下，席尔斯又重新界定本身成为美国家庭的制造供应商。席尔斯的事业重心逐渐使该公司成为消息灵通、可信赖的制造供应商，为美国家庭的需求设计生产。直到八○年代，席尔斯的资本投资仍以它所拥有或掌控的制造工厂为重心，同时也持续强力扩展零售店业务。 配合人口型态改变市场定义 席尔斯一再配合美国人口形态的转变而改变自己的市场定义，罗森华德对新兴的大众市场提供大众化商品；伍德对大众市场提供过去是分级市场的商品，例如电器用品。之后的经营者认为美国中产阶级的经济行为已经无异于上层阶级，因而再度大幅拓宽产品范围。除了在店中展售家用电器，同时也变成全世界最大的钻石零售商、全美最大的书籍销售商之一，以及艺术原作如图画、版书、油画的大型购买与销售者。 伍德将军还把席尔斯带入汽车保险业务。他正确地看出汽车保险就像刹车片、挡风玻璃、自动雨刷一样，是汽车的附属品。他的后继者增加所有种类的产险，也跨入基金投资、旅游事业等。换句话说，席尔斯不再界定其业务于商品，而是界定所有美国中产阶级家庭的需求与满足。 比罗森华德更积极的伍德将军，掌握主要制造商以保证商品品质，供应庞大通路所需的商品数量，并尽可能提供顾客最低价格。事实上，比较能正确描述席尔斯与制造商之间关系的用词是“采购”（Procurement），而非“购买”（Buying）。席尔斯的经营重点一直放在预期未来美国的家庭型态以及其需求，根据长期预测结果，设计并发展适当的产品或服务。席尔斯可能是美国第一个真正以行销为重心的企业，彻底实行“全面行销策略”（totalmarketing approach）。也就是这个把重心放在创造供给来源，而非销售产品给大众的行销策略，使席尔斯不论在营收或获利上都呈现惊人成长。 | 希尔斯彻底实行「全面行销策略」，也就是把重心放在创造攻击来源，而非销售产品给大众。 |
不过，席尔斯仍然不断面临新挑战，需要和过去一样的创新及策略思考才能因应。 席尔斯从一开始就对预测美国的基本人口趋势很敏锐。伍德偏爱的管理工具是一本充满人口统计与预测的“黑色小册子”；罗森华德也热中于把事业建立在人口分析及人口趋势上。席尔斯一向的策略是找出主流市场，再把它转变成真正的大众化市场。 一九七〇年代中期，年轻而教育水准较高的家庭成为美国市场的主流，这些家庭的所得者靠知识谋生。即使席尔斯能把过去和这些所得者的父母——那些在大工业城市工作的蓝领工人——建立的关系继续延伸到他们身上，但未能在他们需求最大、消费成长最快的领域上有所发挥。席尔斯仍然侧重在生产、采购及销售大量生产的商品。年轻而教育水准较高的家庭对商品的需求很强，他们的消费行为与价值比过去的高级水准还要更高。也就是说，他们的消费预算中，主要成长的可能不在商品部分，而是资讯与教育、保健、休闲旅游、可靠的理财工具与服务等。美国家庭在这些领域上需要更胜任、更负责任的采购企业，但是，席尔斯在这些领域上并非主要的制造者及采购者。 挑战不同国家与市场 再者，席尔斯向来视其市场为同质性市场，并不在意市场中的非主流。席尔斯的商店既非针对很穷的顾客、也不是针对很富有的顾客。席尔斯认为大部分人口都会购买相同商品，对事物的价值认定相似，具有相同的经济特征与心态。事实上，这种看法已经不再正确。资料显示，美国市场正逐渐区分成一些消费行为与经济价值不同的区块，而席尔斯似乎对于这种市场结构改变并未做好充分准备。 席尔斯从一九四〇年代开始向美国以外的市场扩张，先是加拿大，然后是拉丁美洲。一九六〇年代进军西班牙，也引起欧洲其他国家少数零售商店的兴趣。市场上也一直谣传席尔斯计划进军日本。虽然如此，席尔斯仍然是一个美国企业、而非跨国企业，它将面临风险性的抉择，如果留在美国国内市场，其成长与获利力可能逐渐降低，因为美国家庭预算中非商品的比例愈来愈高；如果选择变成真正的跨国企业，就必须慎重考虑到底哪些国家及市场能使席尔斯的大众化行销途径发挥最大效益。其次，席尔斯必须仔细思考需要采取哪些政策——从店面设计、商品销售规划，到席尔斯与外国当地政府、制造商、和投资人之间的关系结构。毫无疑问，席尔斯将学习在不同国家及不同市场，以不同方式应用其基本方法与原则。 席尔斯若想继续保持领先地位及成长可能，将面临更大的新挑战，可能必须重新界定其事业内容、市场及需要创新之处。 从斯尔斯的故事获得的启示是：在事实证明前，任何答案都可能是正确的；只是在证实的那一刻，正确答案才会出炉。在一九〇〇年左右，“满意保证、否则退钱”的售货政策一定会为商店带来损失。在一九二五年左右，美国市场明确地根据所得水准做区隔，不同所得水准者会在不同地方购买不同的东西。一九五〇年左右，美国消费者喜欢到市区采购。 席尔斯的故事告诉我们：正确答案并非靠聪明或直觉想出来的。正确答案来自于是否问了正确问题；而想要问出正确的问题，必须先对“何谓企业？”及“我们的企业是什么？”这两个问题，做系统性的思考与了解。
回顾与思考
1、席尔斯从跨入二十世纪前至八○年代一直能够保持成功，最关键的因素是什么？ 2、 德鲁克关于席尔斯的故事的解析“正确答案并非靠聪明或直觉想出来的。正确答案来自于是否问了正确问题；而想要问出正确的问题，必须先对“何谓企业？”及“我们的企业是什么？”这两个问题，做系统性的思考与了解。”，您是如何理解这段话的？ |
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