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我经常和员工及手下说：“我们是在不断的追求客户的满意，也就是对'价值和速度’的不懈追求！我们不论做了什么，或是没做什么，不论做得有多累，亦或是多么轻松，最终都是以一个产品（也可以说是解决方案）的形式提交给了客户，他们只会去考虑它的价值与速度，来决定应当付予的合适的报酬。” 现在看来，其实我们也是一样的，我们也是产品，我们也有客户，我们的客户也在时刻注视着我们，考虑着我们的价值与速度。既然如此，我们对于自己的“加工制造”，是不是也应该是对“价值和速度”的追求呢？我们对于自己的“加工制造”，是不是也应该朝向精益生产呢？ 很多的IEer在吐槽着某企业推行精益生产怎么怎么困难，那么他自己是否已经有了一个较为成熟的精益模式了呢？不断的在说着现场出现的各种浪费，是否在自己身上的浪费就已经做的很好了呢？推行5S觉得困难重重，那么你自己是否已经是一个成功典范了呢？ 大部分IEer在推行LP的时候，都失败在了执行力上。执行力应该如何提高，这个问题不仅仅是HR或领导才回去考虑的东西。对于一个IEer来说，这个问题是我们更应该关注的问题，执行力的好坏，直接的影响到了我们工作的成功与否。 在这个时候，大家就开始出谋划策了，如何提升执行力？ 1、加强企业文化建设，让员工有回到家的感觉 文化建设是应该有的，但是，回到家的感觉？大家回到家以后，应该都是一个放松的感觉，做起事来相对都是更为随便的。随便意味着没有标准，没有标准就意味着没有真正高校的改善。 文化建设，让员工有一种自己就是XX人的感觉，真正的为自己的公司去考虑。但是，在改善时，执行力还是高不起来。他们虽然希望公司变得更好，但是他们不相信这个活动能有所改善，更不相信你这个外行人（在一线员工看来）的“胡言乱语”。 2、命令式，让员工有坐牢的感觉 这种情况下的管理，往往需要一定的资源，如果没有很好的待遇，那留下来的一定是“傻子”。命令下达后，执行力是会有显著的上升，的确会使改善活动有所提高，但是会出现几个问题：a.大部分公司下达命令的权力只掌握在少部分人手中，这部分人往往是时间非常紧凑的，也是改善点相对较少的，他们会花多少时间去帮你跟进呢？b.有了打压，就会有反抗，这种反抗或许是明的，或许是暗的。或许会变成品质问题，或许会变成机器故障，或许会变成半成品报废，或许会变成原材料来料不良，你防得住多少？c.如果改善活动失败了呢（不会永远成功）？还是持续下命令，持续改善活动吗？失败在命令式管理下，对于员工信心的消磨会更快。 3、关系式，让员工有一种在帮朋友的感觉 这种情况遇见过几次，一伙人关系很好，称兄道弟，做起改善来当然是顺水推舟一样轻松自在。可是，很少遇见全公司所有员工都如此，往往会形成很明显的派系，明争暗斗是少不了的（比如质量问题相互推），而改善是系统性的，是全局的，遇到这种情况怎么办？小范围改善？不涉及其他更多的人？这样做，就如同杯子里的一滴水一样，你再努力，杯子还在那里，丝毫没有前进。 很多员工或者手下在问我问题的时候，我一般都是反问他们： 你们的目的是什么？ 你们为什么要这么做？ 为着这个目的你们做了什么准备或者方案？ 你觉得哪些是可以去执行的？ 为了达到目的，你做了些什么？ 有效果吗？确不确定效果是因为你做的事情直接引起的？ 为什么没有效果？接下来准备如何去做？为什么这么去做？......... |
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