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顶着七月炎炎的烈日，我参加了公司成控中心组织的分子公司成控管理工作的调研，先后拜学了在长的兄弟单位，通过对分子公司成控部门的资料查看和沟通交流和对在建项目的实地考察，结合我们江西分公司的相关情况，本人颇具心得，聊捋建言，形为交了此行之差，实想抛砖引玉，以造公司成控之大成。 一、
体系构架已具规模 近几年，随着建筑市场利润空间的紧缩，项目施工过程中的系统、科学管理尤显重要，公司高瞻远瞩，在集团内率先发起项目成控的管控。经过几年的锤炼，在公司的成控中心的努力和指导下，目前大部分分子公司设立了成控管理部门，成立了相关的管理机构，管控体系在不断成熟和完善中，可以讲已初具雏形，特别是在部分分子公司领导层中，项目成控管理的重要性，有了全新的认识。“成本控制”从应付公司的检查自主提升为振兴分子公司发展的关键抓手。有些分子公司还在结合自身的具体情况的同时，既保持了成控中心的规定动作，又自创了不少的特点和亮点，如市政公司的项目成控交底工作、主要材料和工种的价格信息平台、合同台帐的编制和管控、资金管理和审批流程等，都值得我们江西分公司学习和借鉴。 二、
起步艰辛 功效不及 经了解，有些分子公司（包括我们江西公司），尽管在公司的再三强调下，被动起步，勉强撑起了“成控”这面大旗，但因旗手量不够行，护旗手严重缺欠，明存空间的这面旗帜实已摇摇欲坠，不堪一击。如此一斑，其应有保护士气、驱除妖魔之职能就不能彰显，有些还真是停留在做做样子，苟于形式。如：没有项目专职（乃至兼职）的成控人员，关键步骤根本没有按公司成控中心的要求去做，资金拨付还存在讲人情、图方便等不规矩之作为，关键成控资料没有掌控在自己人（指联营合作项目）手中，导致许多信息，成控管理部门还停留在“不知”之列，实应引起我们成控管理者之深思。 三、 成本控制 任重道远 目前各分子公司的成控工作，任重不再赘述，道远还在延伸。为此，本人提出几点不成熟的看法，以供决策者参考。 1、根本要实。只有根基牢实了，方有万花烂漫时。成控的根本是什么？本人认为主要是制度和人，公司成控中心出台的文件不少，制度、办法、措施确实全览，可相关的条框是否灌输到基层机构的心目中，实为难说。建议公司成控中心按要求统一出台一套实实在在的制度、办法和考核措施，它适用和指导每个单位的成控管理，不这样做就不能过关，这是规定动作，是硬指标。没必要再要求各分子公司自己去制定那些所谓的制度了，说的不好有些单位负责还去思考了，而有些单位为了应付，可能就在网上百度出一套自己都没仔细看过的范本，这就算成本可控了。说到人，就是成控人员，目前全公司都奇缺，许多分公司在加强培养，建议公司成控中心应多组织相关的培训，并通过各种平台和举办相关的活动来提高我们成控团队的综合素质。这项工程说起容易做起难，我觉得这要求要有一股的霸气和毅力，方能见效。 2、动作要实。成控是个实实在在的工作，少搞形式主义，多做实际工作，其重点是加强过程控制，避免不该发生的事件发生，成控的一切工作都要注重实效。建议公司合理评估“收取项目2%的风险押金”，按财务管理那样，设立“成控管理费用”专项，该费用由分子公司成控中心专用，有专项资金的支持，才能加强成控队伍的建设，才能做到管控实实在在的到位。 3、考核要严。要加强合同审批、资金拨付的流程管理，严格实施审批责任人问责制度，要像其他职能部门那样签订并履行“项目成控责任状”要引导基层单位在公司的大环境下，设法主动去挖掘成控的新思想、新亮点，并予以推广。年度要述职，优秀要鼓励，末位要约谈。如此后，成控将不再打擦边球，跃升为项目风险防范的前沿卫士。 以上只是本人对自己前期工作的一个自我梳理，不针对任何其他基层单位和公司成控中心，有不到之处，权当废言。
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