|
2015年3月17日对沈博阳来说是个重要的日子，身为LinkedIn(领英)中国总裁的他在美国总部讲他的计划：在中国做双品牌，除了全球化的平台领英，再做一个纯本土的“赤兔”。 沈博阳第一次提出做纯本土的职场社交产品，领英CEO Jeff Weiner的反应是：“你是不是疯了？”他的意思是，我们有美国1500个工程师做了10年的产品，你要在中国单独重做一个？ 领英中国总裁 沈博阳 这在跨国互联网公司少有先例，Google在中国曾经尝试过输入法、音乐搜索等，但从未触及核心搜索业务。沈博阳曾是Google中国区战略合作负责人。在中国独立运作、大获成功的印象笔记（Evernote）也是沿用全球产品，印象笔记中国和领英中国背后有着同样的中国投资者——宽带资本的田溯宁。 沈博阳遭受的质疑不止是这一点。自从领英在美国火起来之后，国内模仿产品不少，但少有成功的。很多人认为，东西方职场文化不同，领英模式不适应中国，中国人有微信就够了，赤兔这样的新产品更难有市场。 这是个反复沟通的过程，一边沟通沈博阳一边开始招人，他有强烈的紧迫感：“不管你批不批我先开始折腾，干等着时间来不及了。” 领英CEO Jeff Weiner 给中国团队更多授权，是2014年初沈博阳加入领英、领英进入中国时大家达成的共识。这之前，领英研究了四五年，为什么其它跨国公司在中国都做不好？最后得出了一个结论，要给中国团队更多的自主权，让它像独立的创业公司一样运转。 领英需要找到一个人来做这件事，不是职业经理人，而是在中国有过成功创业经历的创业者。沈博阳在人人公司内部创业了团购网站糯米。 Jeff Weiner 和 Reid Hoffman 很努力的找到了沈博阳，把红杉资本、宽带资本拉进来，成立了一个合资公司。领英中国是一家创业公司，从前台到CEO，中国团队全员持股。中国团队拿到的是领英中国的期权，而不是领英全球的期权。 领英创始人 Reid Hoffman 领英中国的董事会里有五位董事：Jeff Weiner、Reid Hoffman、红杉的沈南鹏、宽带资本的田溯宁，还有沈博阳。沈博阳不仅直接向领英CEO汇报，还要向领英中国的董事会汇报。这种架构的目的在于，通过两家投资机构逼着领英中国更像一个创业公司，“如果没有他们，很多事情很难推动。你跟老板有什么好争的？他说什么你都得听。”但是现在毕竟有一个董事会，如果有不一样的意见，可以在董事会讨论一下，中间有一个缓冲机制。 领英在中国的运营模式和传统的跨国互联网公司有着明显区别。一个跨国互联网公司最常见的是矩阵式管理，每个区域的老大更像是一个公众人物，对外是区域负责人，而在内部其下属一般是虚线向他汇报，实线向总部职能部门汇报。但是到了领英中国，沈博阳的角色更像是公司CEO，他下面的绝大多数部门都是实线向他汇报，并能够独立做出决定。 但是做一个独立的产品，还是突破了所有人的想象，需要反复沟通。有一次沈博阳跟领英CEO Jeff Weiner说，如果我是一个职业经理人，我是不会做赤兔的。我就告诉你全球化的平台太好了，我们增长速度全球第一，在中国的影响力越来越大??但我是一个创业者，我把领英在中国的事业当做自己的事业。 最高级的沟通状态，是引导对方说出你想要的答案。“Jeff也好，Reid也好，最终他们都觉得，做赤兔是他俩最先想到的主意。”谁先想出来的不重要，重要的是公司老大100%的支持，他们嘴里说出来，全公司不能不支持。 最后达成的结果是，赤兔完全按照一个创业公司的方式来做，完全中国说了算。据说直到今天， Jeff Weiner都不知道“赤兔”的LOGO长什么样子。 沈博阳现在要做的，就是趁着总部大力支持的时候，拼命取得一个好的结果，当有了更好的结果，才能争取到更好的资源，形成正向反馈。 为中国用户而生的产品，应该长啥样？ 今年6月23号，赤兔安卓版上线，7月18号，iOS版上线。 领英是一个有着超过10年历史、基于 PC 和 Email 设计的产品。虽然也在向移动端迁移，但是速度不够快。任何一个公司，如果在全球拥有7000名员工，服务着全球3.64亿用户，一年收入几十亿美金，大都是身躯庞大、行动缓慢的。 但是在中国，移动互联网席卷一切，各路竞争对手如海水中游弋的鲨鱼，露出锋利的牙齿。今天的决定明天晚上必须要上线，等到后天，公司就有可能倒闭。 去年四五月份的时候沈南鹏就问沈博阳，本土化你想要怎么做？沈博阳说中国所有的产品，从一开始就支持手机号注册，但是领英还是Email注册。要在中国把领英的Email注册改成手机号注册。沈南鹏问多长时间能做出来，沈博阳说，要是我自己的创业公司，一两周就做出来了，但是这是领英，不好说。 领英进入中国一年半以后的今天，依然不支持手机号注册，“一个不支持手机号注册的东西怎么可能变得非常主流？”沈博阳反问。看起来都是小问题，简单的变化，但改起来非常不容易。 领英的用户定位也有些纠结。作为一个全球化的社交网络，领英很自然的吸引一批有海外背景的中国人，加一块最多四五千万。但中国有1.5亿职场人，另外的更大的群体，是那些更年轻的职场人，分布在一到四线城市，他们更关心的是如何在中国发展的更好。这两个人群肯定有一些交集，但是总的来讲还是不太一样。 赤兔就是为这些更年轻的职场人而生的。 目标用户的不同，导致全球化平台领英和本土化平台赤兔从头到脚都写满了“不一样”。 领英是高冷的蓝色调，是一个高大上的偏工具属性的平台，是中国精英的全球人脉圈。赤兔是黄色的很萌的小马，是本土的、中文的、有温度的、有趣的更社交化的产品。 现实生活中，职场社交是一个线下到线上的行为，线下认识，线上通过微信的方式加强沟通。赤兔则争取尽量做一个从线上到线下的社交平台。客户通过线上搜索群组、活动等功能，发掘和打通人脉。线上人脉沟通之后，可以走到线下进一步加强联系。在沈博阳看来，当他们加深联系发展到交换微信的时候，“这不是我能管得了的。” 赤兔在线上提供大量可以满足实名陌生人社交需求的功能。比如搜“附近的人”功能，搜索写字楼“嘉铭中心”，嘉铭中心里面其它公司的白领会一一罗列，哪个公司、哪个职位、男的、女的都标示清楚。遇到感兴趣的人，就可以添加对方。 再比如“活动”的功能，所有要去参加某个活动的人，都会出现在赤兔上生成的一个特定页面里。用户可以添加自己喜欢、感兴趣的人，然后可以从线上走到线下。 因此，赤兔的功能主要是三个方面。一是发现，打通职场人脉；二是沟通，一聊天或者一对多聊天；三是连接，就是连接职场中线上、线下的社交场景。用户可以在赤兔上报名参加线下的职场活动，也可以将线上维护的人脉关系发展到线下。 一个最简单的场景，一个技术宅要创业，想认识产品经理，微信上没办法找到，但赤兔上面好多这样的人。 沈博阳将在领英中国的头一年称为建立信任的一年。在过去一年半的时间里，沈博阳交出的成绩单超出了总部的预期。产品方面做了更深度的本土化，跟微信、阿里巴巴、QQ邮件等有深度的整合。同时还做了大规模的地铁、电影院线下广告投放，邀请沈南鹏、彼得·蒂尔等中美商界领袖开展系列线下影响力活动。 这一系列努力，导致最后的结果是，一方面领英的个人用户，从刚进中国的400万到现在超过1000万，企业用户也越来越多，领英在中国服务的是两类公司，一类是华为这样要向海外扩张的中国企业，在海外开这么多分公司肯定需要在当地招人，而领英在全球拥有3.64亿用户，能帮助这些企业在海外快速招揽人才；还有一类是希望把海外优秀的人才包括华人甚至是外国人招到中国来，比如百度、腾讯、阿里巴巴，因为赤兔可以为它提供全球招聘解决方案。 像创业公司一样快 “我就没觉得我是内部创业。我是一个100%的创业者。”沈博阳说。他被员工称为“D哥”，表面温和，实则强势。 他像个赌徒一样，不留回旋余地，逼着自己往前走。5月4号，领英创始人Reid Hoffman来为中国团队站台，在北京做了一场领英影响力的活动。沈博阳发表演讲：我们在做一款最懂中国职场的APP，我们这款APP要在6月份上线。 这个消息被外国媒体报道到国外，美国总部的公关部要疯掉：这个上线日期以前从没说过，万一上不了线怎么办？ “这样做其实有两个目的，第一是做下市场预热，吊足胃口；其次，这是做给我自己和我的团队看，我都已经公开说了6月份上线，必须通过大家的努力按时上线。”他把这称为创业公司CEO的技巧。 赤兔的难度比沈博阳想象的要大。这个产品几乎集成了微信所有的功能，还要满足职场的特殊需求。通讯的功能做起来比他想象中复杂，比他第一次创业做糯米网更要复杂很多。 赤兔的技术负责人王迪今年2月2号入职，他招的第一个工程师入职的时候，沈博阳还没有拿到总部的正式授权，公司内部其他部门也并不太清楚新来的人具体要做什么。第一个工程师正式入职是3月5号，拿到总部的授权是3月17号，这个过程几乎同步。 到6月份，赤兔的研发团队差不多有20位工程师，2位产品经理，再加上1位UI设计师。 如果用跨国公司的方式来招人，无论北大的还是清华的，英语不好进不来。“我们这儿没关系，不看英语就看技术，这才能用最快的速度招到最好的”，沈博阳说。 “一定要招那些有过创业背景的，或者是心里有创业激情的人。”他们要像沈博阳那样愿意赌一把。 沈博阳给团队布道，讲他过去创办糯米的经历，通过各种场合告诉团队什么是创业的感觉：创业是不确定性（uncertainty），不像大公司四平八稳；创业是紧迫感（sense of urgency），今天不做决定，过一个周末公司可能就倒闭了；创业是匮乏，资源总不够，每个人都要是多面手；创业是跳起来的感觉，今年增长了100%，但是市场增长了150%，对不起你输了，而大公司讲究的是使命必答，年初定了今年增长30%，达到了就挺好。 产品也做得飞快。研发团队在怀柔水库山背后的一个培训中心做封闭开发，周围全是农田，大家都圈在一个屋子里，一起工作，一起讨论问题，一起吃饭。一天工作12个小时，一个半月基本上没放假。“看衰的人说我们节奏慢，我要证明我们不慢”。 领导力最容易做到的也是最难坚持的是以身作则。封闭开发的时候，沈博阳是最早来最晚走的一个人。“我当年是写程序的，现在写不出来了，唯一能做的就是陪着他们。”他通过这种方式告诉团队，我40多岁了都能这样干，你们20多岁没有道理不能这样干。 每天中午吃完饭,大家都会在培训中心的院子里走一圈。一开始状态都非常好，感觉像回到了学生时代。但快接近尾声的时候，有些人已经非常疲倦，一天中午，一位同事突然跑到外面的农田里，绕着农田狂奔一圈，他说，“这样有种越狱的感觉”。 6月23号赤兔安卓版本上线，开发时间一共只有3个月。“创业公司的风格就是以最快速度把产品推向市场接受用户的检验，有BUG没关系，我们改得快就行。”而按照一个跨国互联网公司的套路，还需要反复测试，至少得等半年才能上线。 “我们应该是第一次打破了跨国互联网公司对原有成功路径的依赖，在核心业务上打造了一个100%纯本土的产品，甚至跟原来的主营业务有一定的交集，有一定的竞争。” 一般的创业，创业者可能花更多的时间去搞定投资人，获得更多的融资。而沈博阳则是要花更多的精力去维护团队的独立，把总部的干扰性指令挡在门外，让团队感觉就像在中国做一般的创业公司一样。 “总部和领英中国中间隔一个坏人是谁？肯定是我。” 有些跟总部沟通的邮件，沈博阳觉得不该让中国同事看到的内容，就会把他们从收件人中删掉。 “把中国的同事夹在中间，他们多难受？” 他自问：我的底线是什么？第一，不损害领英全球的品牌，这是最大的一个底线。其次，不报虚假的数字，就像现在领英有1000万用户，不能说有5000万用户。 “但是我说产品几月上线，这个自由度我还没有，那我就真成打工的了。”这个不需要向总部请示。 创立糯米网的经验对沈博阳的帮助挺大，“倚老卖老是有用的。”比如客服这件事，“美国那边就必须要相信我的专业度”。因为他做过。糯米的客服从最早的1个人，到最后二三百人的团队，都是沈博阳一手搭建的。系统的选型、客服的程序、客服团队的KPI设定，里面好多有意思的东西。 沈博阳挺满意，过去几个月，赤兔完全是按照创业的节奏在奔跑。 再赌一次 采访前一天，百度宣布计划砸200亿人民币大力发展糯米网，将其作为战略发展的重点。 2010年，一间办公室几个兵，沈博阳在人人公司内部创业，创办了糯米网，任CEO。在不到三年的时间里，迅速扩张到100多个城市，员工近3000人。2013年8月，百度宣布向糯米网投资1.6亿美金，获得59%的股份；2013年11月底，沈博阳宣布辞去糯米网CEO职位，次年1月1日加入领英。 沈博阳补充说，跟领英是2013年10月份开始接触，后来飞了一次美国，去见创始人和CEO。 2013年，沈博阳在接受采访的时候说，要把糯米做成“百年老店”。但是后来糯米的走向显然远离了他的初衷。 如果不离开糯米会怎样？像去哪儿那样独立上市，是否实现梦想的速度更快一些？但现在的沈博阳不肯透露出半分遗憾。 “领英这个工作就好像为我专门设计的一样。”他讲述自己选择领英的原因，这是个更好更大的平台，有杰出的领导者，还有一点，他已经不太在意金钱的回报，而是想做些“能对年轻人有帮助的事情。”这不能不让人想到他的前上司李开复，2006年，沈博阳作为Google中国落地团队成员，跟随李开复工作了近4年的时间。 经历了团购这种惨烈的竞争，沈博阳看现在的竞争觉得都是“小儿科”。那个时候竞争激烈到别人打你一下都不知道谁打的，因为竞争对手太多，拿到大量融资、拼命在做的至少有二三十家。 沈博阳曾经坚信道德的力量。但是现在，他却要讲点不一样的东西出来：底线要划在哪里？划得太高了企业做不好，划得太低了是不择手段。“我以前的线划得稍微高一点，这一次，要更好地平衡。” 另外一个反思跟管理相关，管理其实是两个象限，管人、管事。管事管得好的人以结果为导向，管人管得好的更关注人的感受。他认为，在中国做得最好的企业，人也管得好事也管得好，这样的企业非常少。大多数创业公司，是先把事管好。 他由“管人”转向“管事”。“以前希望自己在员工心中留个好印象，但如果公司业绩不好，对人过度关注有意义吗？” 领英在中国通过一年半的发展，已经有了不错的收入。董事会愿意把中国产生的收入100%的投入中国，更多是投入给赤兔。“两家投资人给我的2500万美金还在银行里。” 沈博阳说，总部给了领英中国足够的信任和自由度，对领英和赤兔的发展没有任何数字上的要求，更多的是他自己给自己的压力。他不满足于领英一千多万的用户量，赤兔也是，跑得越快越好。 Linkedin 发展历程 文| 及轶嵘 |
|
|
来自： lisadream88 > 《待分类》
