【飞马案例】如何处理好内部员工晋升问题？

案例背景：

我们单位是一家生产企业,不久前在全公司范围内搞了一次全员公开竞聘.有三位前部门经理落聘,由曾经是其下属的员工接替.在第二轮竟聘中,他们赢得了在新部门经理领导下的职位.

一位刚进公司两年(大学一毕业就进了该公司)的年轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职.第一轮竞聘后最初两三天,落聘的部门经理普遍表现出了不满意的情绪。

我的疑问

1 是哪些方面出现了问题导致不满情绪的出现？

2 怎么做才能让落聘的部门经理调整心理状态，投入工作中？

以下是飞马达人的一些见解

老李：

1 是哪些方面出现了问题导致不满情绪的出现？

原因1：能上不能下，是所有人的通病。 这个调整过程需要时间，视个人情况，长短不一。

原因2：竞聘是个很复杂的东西，不是你特别能干，特别出成果就一定能竞聘上。所以，如果落选人只能看到自身长处，而不能正视落选的现实。则容易不满。

原因3：当组织中出现了不满情绪后没能及时的制止或协调问题，导致不满情绪的蔓延。新老阶层之间容易出现非理性的对抗。

2 怎么做才能让落聘的部门经理调整心理状态，投入工作中？沟通自然是一种方式。放一小段时间的假，例如2~3天，让其调整一下也不错。公司明确防风，给新应聘的经理鼎力支持。也利于落聘经理，尽快调整心理。

jackie：

1、竞聘本身对企业来说是有利于激励员工更加努力付出的，比如华为就实行CEO轮值，那么竞聘的规则，过程是否合理透明，竞聘上去的人能否让大家信服成为大家满意的关键因素，同时，落选的人员是否通过再次努力有再次成功的机会也很重要。

2、领导应该通过与落聘的部门经理交流，指出他们的工作的贡献和不足，鼓励他们在哪些方面提高，以后有机会再次竞聘。

jingyining：

1、总结这次竞聘活动的经验教训，如果只是个别人员表现出来对自身“落聘”不满，而公司内部整体认为结果是公平公正的，那结果无可厚非。如果普遍觉得有问题则需要挖掘原因，妥善处理‘。重新审视评聘规则设置，可以吸取大家的意见，进一步优化规则。

2、全公司范围内的公开竞聘只是一个“特殊”的选拔人才机制，可以进一步明确各个部门日常岗位培养、职业规划的路线。以此激励员工积极性。

3、对于落聘的经理进行沟通，肯定其之前的工作业绩，建议其调整心态，一方面建议其配合新领导的工作，另一方面激励他们努力表现，仍有晋升机会。