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而京东去年的仓储面积只有150万平方米，预计今年最多只能扩张到200万平方米，不到苏宁的一半。也就是说，苏宁目前有的就是菜鸟一直想做的。可惜，菜鸟想通过仓储屯地进而控制物流和商品流，去炒地皮，还没能做好。 那么，苏宁缺的又是什么呢？苏宁是做数码3C、大家电起家的。由于做的是标品，消费者购买家电，在短时间内不可能重复去苏宁平台购物，交互频次太低。这也是京东在创业之初犯过的毛病。京东为了让消费者反复上它的平台，就引入了快消品——母婴和商超，尽管做得不好，比不过淘宝，但是交互频次上去了。京东的这种高低搭配，掌握了消费者网购的心理，使消费者有了常去其平台购物的理由。苏宁的困境就是京东之前的困境，尽管体量大，但交互频次低，其资产自然不受资本市场认可。苏宁想要继续生存下去，京东走过的路，它必须也走一遍。 一般而言，快消品都是由第三方卖家做。一旦上手快消品，就能够做金融，进行货物贷款和货物担保了。苏宁的原有模式没有理由自己为自己做金融。而天猫有这块，两家结合，可以使苏宁死的仓库变成中转仓库，实现大量的货物流动，以每1万平方米的货值流动接近3亿计，450万方的仓储面积，就意味着千亿货值的流动。由此，便由商品流实现了资金流，阿里用其金融提供担保和贷款，赚更多的金融价值。这就是三流合一的价值。苏宁做不到的，恰恰是天猫的强项。但是，天猫需要一个载体，由于菜鸟发展较弱，短时内建立仓库和配送队伍太难，与苏宁合作是实现这方面转化的捷径。移动互联网发展打破了阿里流量闭环的边界，靠信息流赚钱快到天花板了，所以，阿里要在商品流和物流上下功夫赚金融的钱，改变现状。 阿里和苏宁结合，可以说是两者互补短板抱团取暖。特别是对阿里而言，目前已进入后阿里时代，传统的网购世界的独角兽时代已一去不复返。随着移动互联的深度发展，逼着阿里深度卷入O2O。通道、流量入口、消费者交互频次都是其高度关注的，要实现“三流合一”的，卖家和物流是重中之重。而“三流合一”的最终目标，就是控制中国的产业。 再过五到十年，回过头来再看今日阿里苏宁联姻，或许可以更清楚地看清互联网发展趋势，到时方能判定马云张近东的决策是否英明。 （声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。） |
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