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我们都知道，最近一个最大的难题就是：变化，在变化的时间怎么做经营的选择？比如说有的制造企业听到互联网完全不知道该怎么办，也不知道如何选择。在大时代的浪潮下，不管你怎么看互联网，作为企业的经营者还是要做出真正的选择。 技术的改变，企业转型，可以让企业变得非常快，比如摩托罗拉曾经雄踞世界第一，然后被诺基亚替代。我们回看那些成功企业，总结下来基本是四个方面做得很好，第一，它一定会创新；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。 简单说来，不管外部环境怎么变化，不管你知不知道新的游戏规则和新的竞争者在什么时候出现，企业都需要接受挑战，找到一个持续增长的经营之道，创新转型的过程就等同于在推动企业不断成长。 一、从外向内看组织的思维惯 转型比创新更难。转型比创新到底难在什么地方，其中很重要的是整个组织的思维惯性。这个思维惯性当中很重要的是，你是一个增长型的思维还是非增长型的思维。增长型的思维就是我把KPI完成，不要冒险。如果是非增长型的思维就会不断地努力去做，我们在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，你在战略上有一个很大的挑战，这个挑战就是要从外向内看，不是从内向外看。 从外向内看的原则很简单，第一，从外审视你的企业；第二，不断扩大对市场、对行业的理解；第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求；最后，是你的能力，特别是核心能力要不断地重新构建，只有不断地重新构建打磨这些能力的时候才可以做到。这对很多企业来讲可能都是一个比较大的挑战，如果是这样，根本的问题就是你愿不愿意确立一条增长的路，这是根本。 今天的经济进入了一个新常态，整个外部环境在变化，我们大部分产业都遇到产能过剩的结构问题。很多人说我的公司有30年历史，核心竞争力很强大，忘掉它吧。我们都知道为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功，他从来没有讲过成功，一直在讲成长。你怎么确定你的增长之路？更重要的是，大家要看到变化带来的机会。 二、向自己挑战，任正非：“今天的战争是班长战争” 2014年9月30号，任正非给所有的经理人写了一封信，标题就是“向自己挑战”，你只能挑战自己，不是你挑战别人。这是我们最大的难题。组织做调整，转型应该怎么思考？我也讲过转型比创新还难。原因是什么？因为创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。如果你要转型，你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。 任正非在很多场合讲到哈佛商学院营销学教授西奥多.莱维特说的一句话：“客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔。”我们关注的都是产品，如果你的思维没有在顾客的角度，那么转型不可能成功，因为只有真正回到顾客才可以成功。 第二，转型到底做什么？转型真正要做的就是提供解决方案。对石油的危机、未来的危机、空气的危机，全世界都喊了很久。我们从不缺乏转型的思想、观点、逻辑，我们最缺的是转型必须用行动检验，必须提供的解决方案。如果真的在做转型，最重要是看行动不是看你说什么，最重要的是你有没有解决方案，而不是看你整个体系或者系统怎么设计。 第三，转型最核心的是什么？其实是效率。二次世界大战，同盟国之所以取胜，是因为用了劳动效率生产来进行自我改造。今天，虽然说中国的GDP，甚至一切发展都非常漂亮，但在效率上没有非常明显的进步，没有效率上的进步，结果就是耗费所有的资源去获得这个增长。如果国家和企业要真正地转型，本质上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入产出。 今天，组织上最大的要求是什么？就是让权力能够去到一线。用任正非的话讲：今天的市场竞争是一个班长战争，拆小组织结构。我们必须让所有的决策和资源进入到一线，因为只有一线才能带来顾客的增长。所以未来的组织结构我相信应该被打碎，也许不在未来，现在就应该被打碎。互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。这是对组织者变革很重要的要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。 三、转型成功的关键三要素 如果真的要做转型，成功改变最需要也最关键的就是这三个因素：第一，变革领导者，你必须真正了解到，你怎样才能帮助到所有人相信改变社会带来的美好。今天的管理者，在很大程度上需要传递正能量，你要像一个布道者一样去工作，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么，支撑是什么，这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求； 变革领导者，你必须真正了解到，你怎样才能帮助到所有人相信改变社会带来的美好。今天的管理者，在很大程度上需要传递正能量，你要像一个布道者一样去工作，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么，支撑是什么，这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求； 我们要形成一种文化，这种文化要能够帮助到整个组织做变化。联想三十周年的时候，柳传志写了一封信，里面提到了“联想的发动机文化”。整个联想内部是一种发动机的概念，高管是大的发动机，子公司是小的发动机，他们像齿轮一样，互相咬合，有动力。所以还会有不断的新小发动机出现，最后我们看到了联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。我们在不同的阶段对文化的要求是不一样的，现在，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。你怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。 对人的要求，我们都希望找到优秀的能人，其实应该是找对的人。我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂就是增长的速度超过了整个组织中能力增长的速度。 增长的复杂性和增长的关系之间会有一个差，这个差就叫混乱；这就是我们管理的挑战。你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。这个事情难在哪里？怎么做？当你与对的人在一起的时候，对组织有一个最大的挑战就是这个边界平台能不能打开，这是核心。很多企业为什么在今天找不到合心意的人才，原因是因为你很想拥有一个对的人，但是对的人很难拥有。 『稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头，通过划小核算单元，会计核算体系，内部市场化，赛马平台，”算清帐分好钱”真正实现激励人心，激活组织。』 【最新课程预告】 第46、47期和英咨询《人人成为经营者-阿米巴经营系统构建班》将分别于8月21-23宁波、8月28-30北京开班，由国内最具权威阿米巴经营实战导师詹承坤老师主讲。现场让企业带走组织划分方案，老师学员一对一分析指导更具针对性。 搜索微信ID：qdhyzx 查找微信公众号：15806566213（高老师）或直接添加微信 |
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