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作者|华彩咨询集团 导读：华为的CEO轮值，是接班人选拔的试验田，亦或是群策群力的团队CEO，它将带领华为走向何方？ 华为的CEO轮值是在特定背景下产生的。2011年底，悬而未决的接班人在寒冬搅动了任正非的内心。由谁来接任，他是否能够把华为做成“百年老店”，这些问题都时刻煎熬着这位年愈68岁的老人。以“狼性军人”性格著称的任正非则一改往日强势个性，在接班人事件上显得愈发慎重起来，而CEO轮值或正是在这种急迫却谨慎的决策面前的一种妥协。 华为CEO轮值制度一方面是为了选拔接班人的实验班，另一方面也是在接班人不确定情况下，发挥群体智慧以决定企业发展方向的一种选择。而无论CEO轮值是处于寻找合适人选的过度时期，或是以群策群力的关键时期，都在国内高管层中宣起一轮风潮。
·华为缺的是接班人，还是一整套接班人保障方案 任正非在发表《一江春水向东流》中谈到，死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。而延长华为生命仅靠“相信华为的惯性，和相信接班人们的智慧是”是不够的，华为需要的是一整套确保华为持续成长的接班人保障方案。 CEO才能是企业最重要的战略资源之一，它在很大程度上决定着一个企业的增长和绩效，因此接班人继任问题也是企业最重大的战略决策。CEO是对—个企业的组织和战略、计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是企业权力中心中最具影响的人物，甚至CEO个人的成败甚至会被看作是公司的成败。CEO的选拔与继任对内影响着企业绩效和高层变动，对外影响着外部利益者对企业发展的信心，对企业发展都是至关重要的。 国内大多数企业发展于改革开放以后，在接班人事件上都还没有历史经验，企业领军人在执掌企业20多年后，都第一次面临着寻找合适接班人的问题。而中国企业缺失的不仅仅是一个个合适的接班人，更是一整套接班人选拔体系。纵观国外大型集团，那些经久不衰的大型集团无不是经历了诸多代的接班人更替而继续成长与发展的，都将接班人选拔和培养纳为企业的发展计划和文化之中，并为之时刻进行准备，而不是将企业发展依靠在一个人的智慧或是偶然出现的聪明人之上。 GE的继任CEO更是在杰克韦尔奇历史7年进行选拔和培养而来，这足见GE对接班人的重视和慎重程度。 华为的CEO轮岗制显然已经认识到了，华为的发展和成败不能够全然依靠一个人的智慧，华为更需要做的是制定出一整套接班人选拔和培养方案，以实现领导者有效更替和企业的长期稳健发展，而不是在接班人悬而未决的今天让各个董事轮番登场各抒己见，让他们在华为这片试验田各自挥洒。
·团队就一定比个人更智慧？ 华为CEO轮值制度的一大特点就是运用群体智慧。华为CEO轮值制度表明，华为授权一群“聪明人”作轮值的CEO，它由团队组成，重大事件都是轮值期间CEO团队共同决策制定的，由于和而不同而能操纵企业不断地快速适应环境的变化，也避免了个人偏执带来的公司僵化。 任正非认为华为处于快速发展的行业与时代，即使是他本人也难以判断华为未来的发展方向，个人的智慧已经难以把握这种复杂问题，而由团队集体决策会在一定程度上可以避免个人过份偏执带来的公司僵化，可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。他曾谈到个人英雄主义的悲剧该到头了，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐”。 CEO团队群力群策决定企业的发展方向可以在一定程度上解决个人偏见问题，有利于集中不同领域专家的智慧，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案，应付日益复杂的华为发展决策问题。那么团队CEO就一定比个人CEO更加智慧吗，更加适合华为吗？ 由董事会管理下的CEO责任制是对于企业是一种普适制度，华为的CEO由董事会成员轮值担任，同时重大决策均有董事会与轮值CEO共同协商二来，同时卸任后的CEO并不会离开决策层，而回继续在董事会发挥自己的能力。由团队共同决策往往使得决策风险分散、风险共担，即决策失败风险不会由一人单独承担，加之权责往往不够分明，所以群体决策更加容易走入两个极端，更加谨慎或者更加冒险。从另一方面来讲，CEO轮值中的共同决策反而造成了华为“真正的CEO缺失”， CEO轮值更像是董事会内部的机制权衡，而CEO轮值则是董事会成员轮番登场的一个名目，多个CEO等于没有CEO，华为仍旧是在任正非领导下的董事会下发展与前进，当值CEO受限于群体决策而难以在任职的半年期内有所作为。 同时按照任正非的想法，这是一种“可纠错”的制度，万一当值的领导者发生走偏，下一轮的舵手还来得及纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免了问题累积过重而得不到解决。战略等重大决策半年期是难以校验其偏差的，董事会团队如果不能在战略等重大体系上达成一致并有效执行，而靠着个人推进与纠偏机制，则华为战略及其管理体系是不完整的，还有待形成有效的战略管理体制机制，以体系的力量代替人的力量去推进战略规划与战略执行，形成战略的长效自发机制。 此外，由CEO轮值选拔出来的华为未来CEO，在选拔期受限于群体决策与纠偏机制，注定了在战略制定与战略决策上将不会有很大的作为。
·CEO轮值给企业带来的管控危机与风险 CEO轮值与传统的CEO制度在授权合理性、权责范围、决策机制、冲突解决方案、考核与激励机制等上都有较大的差异，会给企业的管理和风险控制带来较大的挑战。 企业治理结构的改变 由董事会管理下的CEO责任制是对一般企业普遍适用的一种稳定企业治理结构，在股东大会、理事会、监事会的监督管理之下CEO能够较好地把控企业的发展、制定企业发展的重大决策。从治理的角度来说，轮值CEO使华为的治理结构一直处于一种不稳定状态，最高决策者的不稳定性会直接影响到企业发展和运行效率，给华为的快速稳健发展带来了潜在的治理结构风险。 同时，治理结构中的权责定位清晰与否、的制衡机制的有无也影响着企业的发展。华为的轮值CEO并不直接掌握企业重大事件决策权，他需要与董事会成员共同商议制定决策。轮值CEO是一种由董事会授予的头衔，并不直接决定企业生杀大权，实际控制权仍旧掌握在企业董事会手中，甚至是由董事会投票决策。董事会直接参与企业实际运行和CEO实际缺失会在很大程度上改变企业治理结构，轮值CEO的授权合理性、实际权责范围、决策机制、冲突解决方案、考核和激励等都会很大程度上改变企业原有的重大事件决策方式、管控模式、汇报方式等，如果不能得到妥善的解决，会直接影响到企业发展方向和运营绩效。 管理方式的根本改变 从企业管理的角度来说，轮值CEO与实际CEO在授权合理性、权责范围、决策机制、冲突解决方案上都有着根本的不同，这也就决定了轮值前后的企业管理方式会有很大的转变，尤其以方案持续推进最为明显。 众所周知，企业的战略等重大事及其决策和执行的时间跨度都是超越半年的，而每位轮值CEO的当值期间会努力推进其支持的重大决策，当值的半年时间无疑是不能完全推进其主导方案的，这就会使得重大事件的持续跟踪存在较大差异。主导方案的难以持续推进，和与此同时进行的持续纠偏，会使得方案在当值期间的不断被推行与当值期后的不断被纠偏、被搁浅形成鲜明的对比，这样即使是最先进的管理思想和管理模式很难排上用场。 难以避免的多方汇报 华为的轮值CEO制度中，董事会直接参与企业运行管理，与当值CEO一起共同进行企业重大事件决策，共同商议其解决方案。轮值CEO制度中的决策机制、冲突解决方案上与传统企业有着明显的不同，由董事会和CEO共同实行企业决策权，其中多方汇报是最难以避免的。企业经营管理者必须同时向董事会和企业CEO同时进行汇报，多方汇报和最后决策机制的不确定性都会给企业管控带来较大风险。
任何一家企业都需要一名真正的统帅，一位稳定的指挥官，华为也不例外。华为的CEO轮值制度一方面是为了选拔接班人的实验班，另一方面也是在接班人不确定情况下，发挥群体智慧以决定企业发展方向的一种选择。但总有一天，华为会选拔和培养出其合适的CEO人选，届时任正非会正式退出华为的管理决策层，同时CEO轮值制度也将退出华为的舞台，成为一段华为独特的管理历史。
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