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〔1〕新形势下财管转型迫在眉睫 当下，处于移动互联网和大数据时代，我国企业管理对信息化的运用越来越广泛，“互联网+”引领的种种变化，正成为倒逼我国国企财务管理工作者思考如何融入新时代，提高自身素质，寻求角色转变，创新财务管理手段、管理模式和管理思维的动力源泉。 这一新变化又引起了黄速建对未来我国财务管理者及国企财务管理工作的新思考，新预判：“企业CFO面临重塑，他们将不仅是利润的管理者、计算者，更是利润的参与者和创造者，担当着企业资源分配者的重要角色。国企财务管理转型与财务功能再造迫在眉睫……” 〔2〕新形势倒逼财务功能大调整 当前，我国经济面临“三期”叠加的阶段性发展特征。即我国经济正处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期。 黄速建表示：“这样的背景下，企业的财务管理人员需要新的视角、新的框架，并紧跟国家政策和改革步伐，将企业财务管理创新与自身角色转型完美结合，以财务为撬动点，推动公司战略转型，为企业创造更多价值，保障企业做大做强。会计核算也需要新的逻辑、新的思路。 同时，当前互联网浪潮席卷而来，各企业面临发展战略和组织模式的大变革。今年，我国政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划，强调要推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业相结合。这对我国国有企业财务管理工作也提出了新挑战和新要求。 黄速建认为，当前，从事财务工作的人员必须站在新的起点和高度，尽可能多地采用信息化手段去创新企业财务管理方式，寻求财务管理新突破。同时，部分财务管理人员渐渐会从基础的核算、报表等工作中解放出来，尤其是企业的CFO应该是战略家、金融家、业务专家，担当起企业资源分配者的角色。 “作为一个企业的高级财务管理者，不仅要坚持稳健的原则，更要科学、合规、合理地去承担风险，不仅要看到树木，更要看到森林，不仅要算账、报账，更要用账。现实情况是，仍然有很多财务管理人员重视内部有余，关注外部不足，微观用心在做事，宏观把握不准确。也就是说从战略的角度着力不够。”黄速建如是说。 “在商业模式重塑下，国企财务管理工作也该进行果敢调整，至少需朝以下几方面努力：其一，将企业价值和客户价值放在同等重要的位置。其二，将企业财务管理对象从企业内延伸到企业外。其三，用大数据手段进行财务分析。其四，通过产品成本和客户体验综合考虑财务管理理念和方法，创新、重构财务管理体系。” 〔3〕殊途同归推动财务管理变革 面对新形势、新挑战，国企财务管理创新工作究竟该如何推动?对此问题，国务院国资委新闻中心副主任胡钰表示，有几个重要的着力点需要把握。 其一，要把握战略方向，国企财务管理创新要按照国企改革三个“有利于”标准扎实推进，即有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。并坚持做大做强做优的目标不动摇，积极贯彻落实“一带一路”等国家战略。 其二，树立合规意识。尤其是国企对外机构，要严守当地市场、行业、社会的规矩。只有走得正，才能走得远。规矩意识越强，发展越稳健，越能深入当地的社区、社会。 其三，提升创新能力。当前我国走出去的项目都是高铁、核电、特高压等掌握核心技术的重大项目。这些项目均得到了国外市场认可。可见，科技是企业强盛之技。财务管理创新就要在企业资金分配、企业组织变革等方面做有利于企业创新能力提升的努力。 其四，要建立风控机制。财务管理要推动企业决策科学化，推动企业预警机制完善，防止国有资产流失。 其五，重视形象建设。将企业形象风险和经营风险放在同等重要的地位。中国企业走出去存在两个严重不匹配：美誉度和贡献度不匹配，软实力和硬实力不匹配。很多国有企业在海外做项目，尽管做了很多，但没有得到当地的认可。在业界有良好的口碑，但在社会没有一个良好的形象。最终还是阻碍了其在海外的发展步伐。 〔4〕大数据时代管理会计成方向 “未来15—50年时间，信息化、智能化、互联网、物联网、大数据整合后，财务工作思路大调整，我们85%的会计人员可能失业。”中央财经大学教授祁怀锦做出了如此大胆的预测。 他认为，未来，因信息化所带来的便利，很多财务数据在业务完成的同时就可以在信息系统内自动生成。也就意味着很多财务人员会从基础的统计、核算、报表等工作中解放出来。 那么，到时候，财务管理人员最重要的工作会是什么?祁怀锦说，管理会计是未来会计发展的方向。“大数据对我们未来的经济工作会产生翻天覆地的变化。未来部分财务工作纳入信息化系统后，财会人员不需要很多，但是，对其要求却非常高。会计部门组织架构会发生很大调整。 ” 而当前，我国不少企业已经实现财务会计到管理会计的转型，将业务和财务结合，确保国有资产保值和增值。那么大数据时代，管理会计该如何合上时代节拍，在现代企业财务管理中，通过大数据应用，更精细化、更有效率地为企业提供有价值的决策信息? 〔5〕CFO重塑：管家变战略家 当前，我国的管理会计还停留在效益和效率提高方面，而西方管理会计已经基于对大数据的充分应用，在战略管理层面为企业提供决策支持了。基于此，业界不少专家呼吁，新形势下，我国企业CFO应该成为战略家，具备把握市场的能力、观察行业的能力以及引领价值创造的能力。 “德勤对500名企业高管做过调查，调查结果显示，现在的CFO一半是战略家，一半是财务管理者。理想状态下，CFO更倾向于战略家。”大唐电信联诚信息系统技术有限公司财务总监杨玉兰表示，未来财务管理会分向三个方面：其一是专业财务;其二是运营财务;其三是战略财务。 专业财务是从专业角度给企业提供标准化、专业化、高效的财务核算、报表和分析支撑，为企业价值实现起到保驾护航的作用。运营财务是财务与运营官结合，深入业务领域，不断提升运营效率，实现价值的增长。战略财务站在股东、投资人角度考虑企业的经营风险，为决策者的战略制定、执行等提供参考意见，并通过专业财务投融资运作，为企业创造价值。 CFO作为战略家，并不是一个有十足权力的职位，不能就战略谈战略，作为企业的运营者，CFO该如何把价值创造理念通过预算管理、业绩考核等财务关键环节嵌入到企业业务中? 杨玉兰认为，要贯彻实现战略目标，应该根据不同企业来实现，首先要在资源配置中体现价值理念，使资源配置更加合理，不是一味降低成本。其次是全面预算管理，这不仅是一个管理控制的手段，将业务、投资、财务、资本预算，业绩考核整个环节打通之后，有助于企业价值的创造，也指引着企业进行经营战略的选择。 对于CFO究竟是否有必要成为一流的战略家这个问题，国药控股分销中心有限公司财务总监吴轶伦提出了不一样的观点：“公司真正的战略家是董事长、CEO。CFO的角色是成为战略家的合作伙伴。” 他认为首先要拾遗补缺，领导在考虑战略的时候，会偏向于行业和市场分析，对于现金流、投资回报等具体方面，考虑不周全的地方由CFO提出建议，作为决策的参考;其二，冷静质疑。每个公司都需要一个灵魂人物，为了保持公司快速发展， 这个灵魂人物在寻找企业战略跳动点的时候，CFO要非常冷静，从战略执行性方面为其提出决策参考意见。其三，做好战略的组织。战略形成后，CFO要将其细化成规划，再把规划落实到预算，把预算分解到具体的考核指标。CFO就要做好战略制定过程中资源的评定和配置。 当前，我国经济处于复苏状态，发展压力很大，企业竞争压力也较大，无论CFO该不该成为战略家，可以肯定的是，作为企业价值资源的管理者，作为直接资本的运作者，作为业绩管理者，其控制评价职能交织，因此企业对其思维的深度、高度、广度，以及执行力度无疑都已提出了很高要求。 《大变局下国企财务管理再造需新思维》 ▲来源：企业观察报 |
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