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《第五项修炼》学习笔记 ByWANG-YP 引言 这是一本探讨个人及组织生命的书，它让我们看到个人及组织中几种潜藏着的巨大力量来源——它们是最根本、最持久，但却常是最不明显的。当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，如此方能成为一个全神贯注与自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的“学习者”；组织也因此脱胎换骨成为“学习型组织”——在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习。——杨硕英 作者简介 彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一。 图书影响力 被誉为“21世纪的管理圣经”、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书。 学习型组织的五项修炼 今天，在学习型组织的领域里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。虽然它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织的建立，每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能成为五项修炼。 第一项修炼——自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人真正的愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。 第二项修炼——改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固与心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。 第三项修炼——建立共同的愿景。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能再组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚。并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。 第四项修炼——团体学习。在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，组织便也无法学习。 第五项修炼——系统思考。当我们面对复杂问题时，总是习与将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种先分割再组合的思想是当代思想的主流，对于许多复杂工作是非常恰当的，然而在另一方面，分割却使我么丧失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象——即使只是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步。 融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，这也是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体得到大于各部分加总的效力。 第一项修炼：自我超越 当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作：首先是建立个人“愿景”。是说要不断厘清什么对我们是真正重要的，我们常花太多的时间来应付沿路上的问题，而忘了我们为什么要走这条路。结果对我们真正重要的，反而模糊不清。大多数的人都会有目标，但这些比一定是愿景。在被问起想要什么时，许多人都会提到他们眼前想要摆脱的事情。例如，想要迁居到环境较好的地区、希望困扰已久的背部不再疼痛等。这样负面的愿景比比皆是，甚至所谓成功的人也摆脱不掉。这样的愿景是生活中适应或解决问题的副产品，它只是不断摆脱困扰的事情，并不会促成成长。找到真正的愿景可以从关注“结果”而非“手段”开始，比如在一年内想要发一两篇专业论文，但你为什么要这样做的？可能是因为你想要多多的涉猎本专业的知识，那这又是为什么呢？原来你是想要考博的。这里发表论文只是你更重要结果的手段而已，而这种手段在特殊的情况下可能是会变的。把焦点放在真正追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能力是“自我超越”的基石。其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。人往往会在情况已恶化的时候，自欺欺人地佯装每件事都没有问题，最后一败涂地。或者当置身于一个人人都以为“我们正按照计划进行”的情况中，然而真实情况却未必尽然如此。在迈向目标的过程中，知道自己现在身在何处是非常重要的。 当我们将“愿景”与一个清楚的“现况景象”同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合二为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生纾解的倾向，以消除差距。假想在你的愿景与现况之间有一根拉长的橡皮筋。拉长的时候，橡皮筋产生张力，代表愿景与现况之间的张力。那么张力的纾解只有两种可能的途径：把现况拉向愿景，或把愿景拉向现况。至于最后会发生哪一种情形，在于我么是否对愿景坚定不移。创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼所有的要素。那么在产生和延续创造性张力的过程中我们要解决怎样的问题呢？ 一、解除情绪张力的影响。在达到愿景的过程中我们都会受到情绪张力的影响，当问题变得越来越难解决是，我们常常觉得焦虑、气馁、或担忧。解除情绪张力的过程是不易察觉的，比如“我真的不在乎能否在独奏会上演出，无论如何我必须靠教音乐赚钱。”只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。如此我们所不喜欢的那些负面的感觉消失了，但是目标也因此降至更接近现况。所以为了解除情绪张力对我们的影响，在接近愿景的过程中，我们要不断的培养自己的毅力与耐性，还要有不怕失败的精神。 二、看清结构性冲突。有时连许多极为成功的人，也是有一些根深蒂固的、与“自我超越”信念相反的成见，这些信念往往是隐藏在意识的底层。以下的实验可以证明上述的说法。大声的说出你的愿景，比如：“我能够创造我真正想要的生活，在每一个方面，无论家庭、工作、人际关系、以及更大的范围。”注意你内心对于这项宣示的反应，在你的心中有个微弱的声音在说：“你在开玩笑吗？你真的相信会如此吗？那是不可能会达到的……”这些对自己能力限制的想法，便是在心中一种根深蒂固的成见。多数人的心中都有限制自己创造力的矛盾。其中较为常见的是，相信自己没能力实现真正在乎的事情；另一种是自己发展的矛盾，是认为自己不够格得到所想要的。结构性冲突是怎样影响我们实现愿景的呢？假想你向着自己的目标移动，有一根橡皮筋象征创造性张力，把你拉向想要去的地方，但是也想象还有第二根橡皮筋，被无力感或不够格的信念拉住。当我们愈是接近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量愈大。这个向后拉的力量可以许多方式呈现：我们开始询问自己是否真的真正想要这个愿景、感觉完成工作愈来愈难、意外的障碍在我们的路途上突然冒出来等等。但是我们常常不能察觉有结构性冲突的存在，就是因为我们为能察觉，更增强了结构性冲突的力量。所以我们应当警惕自己不要掉入这两个陷阱之中，并且让阻碍创造及实现愿景的这股强大的、结构性的负面力量，在我们心灵、智慧的强光照射下无所遁形。 保持创造性张力的方法有：1、对个人愿景应坚定不移；2、认清创造性张力与情绪压力；3、保持创造性张力，克服情绪压力；4、不断地培养毅力与耐性；5、把现况看成是盟友而非敌人；6、转变对失败的看法。 第二项修炼：心智模式 心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。 我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。 没有人能在脑子里装进真个组织、家庭或社区的事情，我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。有一个故事可以很好的说明心智模式是怎么影响我们的，中国《列子》一书中有一个典型的故事，这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动像是偷他斧子的人，绝对错不了。当后来他在自己的家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，就怎么看也不像是会偷他斧子的人了。 嘉得诺研究认知科学的最新成果而写成的《心灵的新科学》一书中写道：“我认为认知科学最主要的成就是，清楚地展示人类行为各个不同构面的心智表现层次。”我们心智模式不仅决定我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。心智模式可能是简单的概括性的看法，像是“人是不可信的”；也可能是复杂的理论，像是有关人与人互动方式的假设。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影响我们的行动。那么，为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力？首先是因为心智模式影响我么所“看见”的事物。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。因为他们看到的重点不同。 心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。这项修炼针对大家通常认为理所当然的一些事情，例如在一般交谈中的反应，特别是在面对面讨论复杂与冲突的问题时。多数人相信自己只须“顺其自然”；然而心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。以下的方法有助于改善我们的心智模式： 1、辨认“跳跃式的推论”，是要留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论。我们心灵活动的速度快如闪电。不幸的是，这样往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就“跳跃”到概括性的结论，以至于我么从来没想过要去检验它们。 有意识的心智处理大量具体的细节时，常有顾不周全的地方。如果让我们看一百个人的照片，多数人无法记住每张面孔，但是我么会记得各种类别，像是高个子的男人、穿红衣服的女人、老人等。我们的理性心智常将具体的事项概念化——以简单的概念代替许多细节，然后以这些概念来进行推论。但是如果我们并未察觉自己从具体事项跳跃到概括性的概念，那么以概念来推论的能力反而会限制我们的学习。要怎样使跳跃式的推论现形？首先，问自己对周遭的事物基本上抱持的看法或信念（对于一般或特定人的看法）。质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或是有误导作用？诚实地回答这项问题很重要，如果答案是不愿意，再继续下去是没有多大意义的。如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法，就应明确的把它和产生它的原始资料分开。可能的话，直接检验概括性看法。这往往需要回头探询一个又一个行动背后的理由。这样的探询需要技巧，具体的技巧可以参照后面的方法。但是，除非我们开始察觉自己跳跃式的推论，否则我们根本不会察觉有探询的需要。 2、练习“左手栏”，是要写下内心通常不会说出来的话。“左手栏”是一项效果强大的技巧，可以借此开始“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的。它暴露出我们如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。 “左手栏”的具体做法是，在一张纸的右侧记录实际的对话；在左侧写出交谈的每个阶段，心中所想说而未说出的话。练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。一旦更清楚地看见自己的假设，以及我们是如何被这些假设所障碍，我们就可能使交谈进行得更有效益。 3、“兼顾探询与辩护”，是彼此开诚布公讨论问题的技巧。两个善于为自己主张辩护的人，即使在一起开放、坦率地交换看法，也不一定会有什么学习的效果。因为最初每一方都理性而心平气和地为自己的观点辩护，但只要辩护较为强烈一点，局面就会变得越僵。缺乏彼此探询的辩护过程，只会产生更强烈的辩护。然而这除了“胜利”的快感外，毫无实质效果。反而越来越养成好辩的习惯，无法真正共同学习。 学会探询问题可以停止增强辩护的雪球效应。“是什么使你产生这个主张？”或“你可以说明你的观点吗？”，像这样简单的问题，可以把探询这项要素很好的融入讨论之中。但是，纯粹的探询产生的效果也有限，纯粹的探询所以有限的原因之一，是我们几乎总是有自己的看法。因而，只是探询问题，把自己的看法隐匿在不停的问题之后，也可能只是一种学习的阻碍。 因而如果将辩护与探询的技巧合并运用，通常能够产生最佳的学习效果。我们也可将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每个人都把自己的思考明白说出来，接受公开检验。这样可以创造出真正不设防的气氛。没有人隐匿自己看法背后的证据或推论。譬如当探询与辩护兼顾的时候，我们不会只是探询别人看法背后的推论，而是先陈述自己的看法并说明自己的假设与推论，以这种方式来邀请他人深入探询。我们可能说：“我的看法是这样，我是怎么产生这个看法的。你认为如何？”当兼顾辩护与探询时，我们开放地面对全部的原始资料，无论这些原始资料是确实的或者是尚未求证过的；因为我们真正的目的是想要找出自己看法的瑕疵，此时我们摊出自己的推论，以找寻其中是否有瑕疵，同样的，我们也试着了解别人的推论过程。 如果你不是真正愿意改变自己对于某些议题的心智模式，准则将没有多大用处。换句话说，修炼兼顾探询与辩护技巧的意思，就是愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。 4、正视“拥护的理论”与“使用的理论”，是说要注意我们所说的和我们依之而行的理论之间的差异，这是非常重要的。否则，我们只是学会了些新的语言、观念或方法，就认为自己已学会了，即使行为毫无改变。 譬如，我主张“基本上人是可以信赖的”（一个拥护的理论），但是我从不借钱给朋友，唯恐他们借了不还。显然，我使用的理论（较深层的心智模式），与我拥护的理论不同。虽然拥护的理论和使用的理论之间的差距，可能造成气馁或是形成嘲讽戏谑的态度，但是它的影响未必是负面的。差距往往是出现常是因为我们有了较高的愿望，而不是伪善。例如，信赖他人是我们“愿景”的一部分，而“愿景”与现在行为之间的差距，具有创造性改变的潜力。差距不是造成问题的根源，问题的根源是不能诚实面对和说出这个差距。除非承认心中拥护的理论和现行行为之间的差距，否则无法学习。 第三项修炼：共同愿景 “共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始的时候可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不在是一个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。 建立共同愿景的修炼： 1、鼓励个人愿景。共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励你自己。”这是由于真正的愿景必须植根于个人的价值观、关切与热望中。这个简单的道理却被许多领导者给忽略了，他们往往希望自己的组织必须在短期内建立一个共同愿景。有意建立个人愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，绝不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。 2、塑造整体图像。如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？一个贴切的比喻是全像摄影术。如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图像的一部分，但是如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显示整个影像。相同的，当一群都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图像，每个人都对整体承担责任，不仅只对自己的那一小部分负责。就如同你从窗帘戳几个洞看过去，每个洞都提供一个特有的角度来呈现真个景象。同样的，每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度。当有更多的人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景变得更生动、更真实，因而人们能够真正在心中想象愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”；愿景不再单独落在个人的双肩上。在此之前，当他们尚在孕育个人愿景时，人们可能会说那是“我的愿景”，但当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。 3、绝非官方说法。在传统的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自高层。在这样的组织中，通常指引公司的大蓝图是没有被大家分享的，每个人只是听命行事，以便能够完成他们的任务，来支持组织的愿景。然而这样的方式结果常令人失望。有高层撰写的愿景并非从个人愿景中建立起来。在追寻“策略性的愿景”时，个人愿景常被忽略；而“官方愿景”所反应的仅是一二个人的个人愿景。这种愿景很少在各一个阶层进行探询与检验，因此官方愿景也无从孕育出能量与真诚的投入。事实上，有时它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。 4、学会聆听。在团体中，要达到彼此的愿景真正的分享及融汇，不是一蹴而就的。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的。经验告诉我们，愿景若要真正共有，需要经过不断的交谈，如此个人不仅能自由自在表达他们的梦想，并学习如何聆听其他的梦想，在聆听之间逐渐融汇出更好的构想。聆听需要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法，这并不表示我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿景，而是必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。 当共同的愿景建立后，我们要学习的是学会团体学习。 第四项修炼：团体学习 波士顿塞尔迪克篮球队的球员罗素曾经如此描绘他们的球队：“就像其他专业领域一样，我们也是由一群专家组成的团体，我们的表现依靠个人的卓越和团体的良好合作。我们都了解彼此有互相补足的必要，并努力设法使我们更有效地结合……。然而有趣的是，不在球场上时，按照社会的标准看，我们多数是古怪的。绝不是那种能跟别人打成一片，或者刻意改变自己来迎合别人的人。”罗素告诉我们，使他的球队打起球来与众不同的，是一种团体关系。那种高度的默契，难以用笔墨来形容，几乎像慢动作般的清楚，任何神奇的妙传或投射都可以发挥到不可思议的境界。 在组织内部，团体学习有三个面向需要顾及。首先，当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何萃取出高于个人智力的团体智力。其次，需要既具有创新性而又协调一致的行动。在组织中存在一种“运作上的默契”，每一位团体成员都会非常留意其他成员，而且相信人人都会采取相互配合的方式行动。第三，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色和影响。譬如高阶管理团队大部分的行动，实际上是透过其他团体加以实现。因而，一个学习型的团体，可透过广为教导团体学习的方法与技巧，不断培养其他的学习型团体。 团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”，这是两种不同的团体交谈方式。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。一个团体如果能拥有持续开创性学习的能力，这两种交谈都很重要，但两者必须配合使用，以产生综效。 鲍姆认为深度汇谈有三项必要的基本条件：一、所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受讯问与观察。二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴，视彼此为工作伙伴很重要，因为在团体沟通的过程中，彼此的思维会不断地补足和加强。把彼此视为工作伙伴，能产生较好的互动；三、必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精益与构架。一个深度汇谈的辅导者必须做好一个“过程顾问”的许多基本工作，这包括帮助人们了解他们自己才是过程与结果的“主人”——对深度汇谈结果负成败责任。辅导者的另一项功能是：基于他对深度汇谈的了解，使他可以透过参与去影响深度汇谈发展的动向。 太团体学习中，讨论是深度汇谈不可少的搭配。讨论是提出不同的看法并加以辩护，这可能对整个状况提供有用的分析。深度汇谈则是在提出不同的看法，以发现新看法。通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来作成事情的决议。因此如果团体必须达成协议，并必须做成决定，讨论是需要的。在讨论之中，大家依据共同意见，一起来分析，以及衡量各种可能的想法，并由其中选择一个较佳的想法。 做到深度汇谈和讨论，还需要运用反思与探询的技巧、善用冲突、解除习惯性防卫。 如果深度汇谈和讨论明确地成为团体学习的一个特有的愿景，那么反思与探询的技巧，对于实现这个愿景是不可或缺的。正如个人愿景提供建立共同愿景的基础，反思与探询技巧也提供了深度汇谈与讨论的基础。建立在反思与探询技巧上的深度汇谈，将是一种更可靠的团体能力。团体不断学习的一项可靠的指标，是看得到彼此想法之间的冲突。杰出团体内部的冲突，往往具有建设性。事实上，建立愿景的过程，便是从原本相互冲突的个人愿景之中，逐渐浮现出一个共同愿景。即使当人们已经分享一个共同愿景，对于如何达成愿景，可能仍有许多不同的想法。愿景越是崇高，我们对于如何达成愿景就越是不确定，冲突也越多。当团体中每个成员都苦于无法找到新的对策时，摊开相互间的冲突，让想法自由交流是很重要的；此时冲突实际上成了深度汇谈的一部分。习惯性防卫是一种根深蒂固的“心智模式”，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。习惯性防卫种类繁多，且常常发生，但通常不会引起注意。当我们无意识认真接受一个想法时，我们会说：“那是一个很有用的构想。”我们故意不断说服别人某个构想行得通，而真正的想法是自己不想再考虑这个构想。或者我们假装支持某人的某项论点，以免让自己的类似论点遭到批评。解除习惯性防卫的做法，可以是先行减低防卫反应对情绪上的威胁，当团体假装自己没有习惯性防卫，对问题视而不见，才会受困于习惯性防卫，一旦开放讨论，它们就会“见光死”。进而要做的是反思和相互探询，个人毫不掩藏地摊出自己的假设和背后的推理过程，并鼓励别人也如此做。这样一来，习惯性防卫变不会发生作用。 第五项修炼：系统思考 系统思考：系统思考使人由看片段到看整体。从对现状作被动反应，转为创造未来。从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。系统思考让我们看见小而效果集中的高杠杆点。运用系统思考的方法能产生以小博大的力量。 大部分人都喜欢玩拼图游戏，爱看整体的图象显现。一个人、一朵花或一首诗之所以美，在于我们看到它（他）们的全貌。在许多古老的文明中，“完整”与“健康”是同义词。今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它看作整体，有极大的关联。 系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。它是一套蕴含极广的原理，是从二十世纪开始到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同领域，如物理、社会科学、工程、管理等。它也是一套特定的工具与技术，出自两个来源：控制论（cybernetics）的“回馈”（feedback）概念与“伺服机制”（servo－mechanism）工程理论（可远溯至十九世纪）。在过去三十年之中，这些工具被用来了解企业、都市、区域、经济、政治、生态，甚至生理系统。系统思考可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”，就是那份搭配的不同，使许多生命系统呈现他们自己特有的风貌。 今日的世界更趋复杂，对系统思考的需要远超过从前。历史上人类首次有能力制造出多得让人无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系，以及快得让人无法跟上的变化步调；复杂的程度确实是空前的。在我们四周到处是“整体性故障”的例子，如全球温室效应、臭氧层破裂、国际毒品交易等；这些问题都没有简单的局部成因。尽管有聪明绝顶的个人和创新的产品，许多组织还是常常垮掉，因为他们无法把各种机能与才干结合在一起，成为一个有生产力的整体。 事物的复杂性很容易破坏人们的信心与责任感，就像人们经常挂在嘴上的：“这对我太过复杂了”，或“我无能为力，这是整个体制的问题”。系统思考能对这个复杂时代的无力感有振衰起弊的作用。系统思考是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨高杠杆解与低杠杆解差异所在的一种修炼。为了达成这个目标，系统思考提供一种新的语言，以重新建构我们的思考方式。 第五项修炼的微妙法则 动态系统是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。 一、今日的问题来自昨日的解。从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，如此一而再、再而三的，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一条生气的蛇溜了出去为止。 我们常常不知道产生问题的原因为何；事实上，此时你只需审视自己以往对其他问题的解决方案，便可略窥一、二，因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。素来销售领先的公司，可能发现这季的销售锐减。为什么？因为上一季高度成功的折扣活动，吸引许多顾客提前购买，而使本季市场需求剧降。这只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉。这是因为在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。 二、愈用力推，系统反弹力量愈大。在欧威尔的《动物农庄》一书中，名为“拳击手”的这匹马，面对任何困难时总是回答说：“我会更努力工作。”起初，他积极向上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，他的努力在不知不觉中产生反效果。因为他愈辛苦地工作，统治者所加给他的工作愈多。他不知道主管农场的猪，实际只是玩弄权与利于股掌之间的一群。“拳击手”的勤勉，实际上只使其他动物看不见这些猪的所作所为。系统思考对这种现象有个名称——“补偿性回馈”，意指善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。我们都曾有过面对补偿性回馈的感觉：你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回应。 不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭。身为个人或组织，我们常不自觉被吸进补偿性回馈的陷阱，且以自己的努力不懈为荣。当我们的努力未能产生持续改善的效果时，我们更加用力向前推，那种忠实殷勤，就像“拳击手”一样，坚信努力工作将克服所有障碍，这将使我们无法看见自己反而助长这些障碍。 三、渐糟之前先渐好。那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为在短期之中我们确实可看到一些效果：新房屋建好了、失业的人受了训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单有了补货、把烟戒掉、解除孩子的压力、避免了与新同事的冲突……。然而补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延”才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间的时间差距。 许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是为什么只重表面的政治性决策常制造出反效果的原因。似乎人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你。 四、显而易见的解往往无效。这是一则古老故事的现代版。过路人遇到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。他发现醉汉正在找自己房屋的钥匙，便想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢？”醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路人问：“那你为什么在路灯下找？”醉汉说：“因为我家门前没有灯。” 有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里。看到灯光便开始找。在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。虽然有时候钥匙确实是在路灯下，但是也经常掉在暗的地方。当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结果。 五、对策可能比问题更糟。有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。比方说，有些人以饮酒来消除压力，没想到后来却养成酗酒的恶习。 应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症。这是为什么政府许多构想拙劣的干预政策不仅没有效果，反而降低地方人士解决自己问题的能力、增加对政府的依赖。短期改善导致长期依赖的例子俯拾皆是，系统思考学者称这个现象为“舍本逐末”——把担子转给干预者。干预行动也许是中央对地方政府善意的补助，但所有的协助只会让系统的根本更弱、更需要帮助。为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。 六、欲速则不达。这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是他最后赢得比赛。企业界人士通常希望的成长速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自己会以减缓成长的速度来寻求调整；然而在组织中，这种调整常会使组织因而被震垮，极其危险。 七、因与果在时空上并不紧密相连。以上所有的问题，皆肇因于复杂的人类社会系统的基本特性：“因’与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的。我所谓的“果”，是指问题的明显症状，例如吸毒、失业、贫穷，和生意上订单减少，以及利润下降等。而“因”是指与症状最直接相关的系统互动；如果能识别出来这种互动，可以产生持久的改善。为什么这是一个问题？因为大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。 孩提时玩游戏，问题跟解决方案在时间上都不会相距很远。在成人的世界中，例如管理者，也倾向于同样的看法。如果生产线发生问题，我们在生产方面找寻原因；如果销售人员不能达成目标，我们会认为需要以新的销售诱因或升迁来激励他们；如果住屋不够，我们建造更多的房屋；如果食物不够，解决方案则必定是提供更多食物。在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步，是撇开因果在时间与空间上是接近的观念。 八、寻找小而有效的高杠杆解。有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用”。 处理难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处；也就是以一个小小的改变，去引起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解（即找出最省力的解），对系统中的每一个人都不容易，因为它们与问题症状之间，在时空上是有一段差距的。找高杠杆解是一种挑战，在挑战中生命也意趣盎然。 观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的重点。 九、鱼与熊掌可以兼得。有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦改采深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象。 譬如，多年以来制造业认为他们必须在低成本与高品质之间作抉择，因为他们认为品质较高的产品，制造的成本也必定较高，因为要花较长的时间装配，需要较昂贵的材料与零部件，并且必然要更严密的质量管理。他们一直没有考虑过，以长期来看，提高品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重作、缩减品检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销等成本。相反的，他们通常不采取两者兼得的方式，他们宁愿专注在其中一个目标。当然时间、金钱和组织变革是发展新策略必须先期投入的成本。只要你有耐心，先专注在流程改善上，随后一段时间，品质会上升，成本也会上升；但不久之后，你就发觉有些成本快速下降，数年之内，成本大幅下滑，两者兼得。 十、不可分割的整体性。生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样；要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。 有时候人们不分青红皂白把一头大象分为两半，但这样做绝对不会得到两只小象，只会搞成一团乱。所谓一团乱，是指找不到杠杆解，困难的问题依旧存在，因为杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出来。例如目前组织设计的方式，使人们很难看见重要的互动关系。一个常见的组织设汁的方式是施行硬性的内部分工，并且禁止询问自己部门以外的问题；如此一来，各部门常为了把自己的部分“打扫干净”，而把问题扫给别的部门。 十一、没有绝对的内外。对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是一别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成。然而系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。 系统思考语言的三个基本元件 回馈环路有两种不同的类型：“不断增强的回馈”与“反复调节的回馈”。增强的回馈过程是成长的引擎。不论何时，只要事情是在一直成长的状况下，你便可以确定是增强的回馈在运作，而它的影响可以是正面，也可以是负面的。增强的回馈也会产生迅速衰败的形态：原本些许的下降，被扩大成急剧、甚至不可收拾的下跌。像是发生金融恐慌的时候，银行资产的不断减少便是一例。 不论何时，只要发现有目标导向的行为，就是有调节作用的回馈在运作。以开车为例，如果目标是停车，那么调节的回馈就以煞车运作；如果目标是每小时移动60英里，那么调节的回馈将使你加速到60英里为止。“目标”可以是明确的，例加一个公司寻求期望的市场占有率；“目标”也可以是隐藏不明显的，例如有些恶习，虽然想除去，却始终陷溺其中。 此外，许多回馈环路——包含“时间滞延”——会干扰影响的过程，而使得行动的结果以渐进的方式产生。 系统思考的语言都是由以上这三个基本元件建立起来的——不断增强的回馈、反复调节的回馈和时间滞延，就像句子是由名词与动词建立起来一样。一旦我们学会这些构成元件，我们便能够开始建构许多“系统故事”。 增强的回馈：雪球效应 当置身在一个增强的回馈系统中，因为改变是渐进的，你或许不易察觉小小的行动如何能发展成巨大的影响，不论是使情势更好或更坏。看清系统往往使你有能力影响系统的运作方式。 调节的回馈：稳定与抗拒的来源 一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统。如果你处于这种系统中，而系统的目标正好是你所喜欢的，你将感到高兴；如果不是，你将因发现所有的改变又回复原状而感到挫折，直到你能够改变目标或是减弱它的影响为止。 大自然倾向于平衡，但是人类在做决策时，往往与那些平衡的原则背道而驰，也因此付出极高的代价。譬如，管理者在预算压力之下，往往以削减员工人数来降低成本，但是发现结果是使其余的人员工作负荷过量，而成本并未全然下降，因为做不完的工作无论是外包或加班都使成本增加。成本没有降低是因为系统自有它们运行的法则。在这个例子中有一个隐含的目标：预期必须做完的工作量。 时间滞延：终于…… 时间滞延是在一个变数对另一变数的影响，需要一段时间才看得出的情形下发生的。时间滞延是构成系统语言第三个基本元件。实际上所有回馈流程都有某种形式的时间滞延。但是时间滞延常未被察觉或充分了解，而使得企图改善的行动矫枉过正，超过了预定的目标。以进食为例，当我们应当停止的时候，却感到还没吃饱，于是继续吃直到太撑为止。新建设计划的开始，到完工之间的时间滞延，造成不动产市场的过多，终而暴跌。 系统思考这门刚发展出来的新领域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重复发生的结构型态。“系统基模”是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现，各类管理问题有其共通性，有经验的管理者在直觉上都知道这点。 如果“增强的回馈”、“调节的回馈”和“时间滞延”是系统思考的名词与动词，那么系统基模则类似基本句子或常被重复讲述的简单故事。它正如文学上共同的主题和一再出现的情节，加上不同的人物与场景，便可以改写成不同的故事，少数几个系统基模可涵盖大部分的管理问题。 系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美，当我们学会辨识更多的基模，在面对困难的挑战时，就可看出更多隐藏的杠杆解，并能更有系统地将其说明给别人了解。当我们懂得愈多系统基模，愈有助于解决一个困扰已久的问题——过度分工和知识的片段化。系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识，因为这些相同的基模在生物学、心理学、家庭保健、经济学、政治学、生态学、以及管理上都一再重复地发生。 因为它们十分微妙，因此当这些基模在家庭、生态系统、新闻故事或一个企业中出现的时候，你往往看不见它们，甚至感觉不到它们的存在。你有时会产生一种第六感，告诉自己说：“又是它。”虽然有经验的管理者直觉上已经感到这种一再发生的现象，但他们常不知道如何加以解释和说明。系统基模提供说明的语言，使我们能更清楚地解释及说明复杂现象及其解决之道，而非简单地说一句：“凭我的直觉判断的嘛！” 系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。所有基模都是由增强环路、调节环路与时间滞延所组成。以下是两个最常发生的基模，这两个基模是了解其他基模与更复杂状况的跳板。 基模一：“成长上限” 定义： 增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。 管理方针： 此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。 当遇到“成长上限”时，事实上是一个思索个人或组织停滞不前原因的大好时机。如快速节食起初减掉几磅肉，但后来因抑制过度，失去原先减肥的意志。我们可能以较长的工作时数解决突来的限期压力；然而最后增加的压力与疲惫，使我们的工作速度与品质下滑，反而抵消了所付出的时数。 结构： 任何“成长上限”的个案，都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后，最后碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速率因而慢下来，或甚至终于停止。 成长上限在组织的许多层次中都会发生。譬如一个高科技企业因推出新产品的能力而成长迅速。当新产品成长，收入随之成长，使得研发预算、工程与研究人员等全部相应增加；最后导致技术部门日益庞大复杂、叠床架屋而难以管理。管理的担子最后落在一些资深工程师的肩上，使他们花在工程研发上的时间较原先为少，结果造成产品开发的时间拉长、新产品推出速度下降。 阅读任何成长上限结构图形时，要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走，并提醒自己，新产品的成长能够产生营业收入，用来再投资，产生更多的新产品。然而，到了某一点，力量将移转。譬如上面的例子，研发预算的成长，使得产品种类和企业组织更复杂，超过资深工程师管理能力的所能胜任，不得不把更多产品发展的时间转用在管理上。一段时间之后（滞延长度视成长的速度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定），新产品的推出和整体成长都慢下来。 如何寻找杠杆解： 大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力向前推进，希望继续成长。例如在不能戒除自己的坏习惯时，你会变得更勤于监督自己的行为；在人际关系有问题时，你会花更多的时间与他人相处或努力改善沟通；在员工不满意时以擢升职位或加薪来取悦他们；如果新产品的销售减缓，则开始创新产品，或提倡品管圈，来弥补产品滞销的问题。 这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来，你会更加努力地去改善。但渐渐的，你愈是用力推动你所熟悉的做法，调节环路的反作用愈是强烈，使你的努力愈是徒劳无功。到了最后，最常有的反应是放弃他们原来的目标。 但是还有另一个处理成长上限的方式，在这种情况中，杠杆解都在调节环路，而不是增强环路。因此要改变系统的行为，你必须辨认和改变限制因素。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到的选择；对企业而言，或者需要在奖酬与规范方面有较大的改变。要达到你的理想体重，只有控制饮食或许是不够的，你需要加快身体新陈代谢的速度，可能需要做有氧运动。当一家专业公司步入成熟期，维持士气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度；要从以往重视阶层高低转为重视工作表现。另外公平分配具有挑战性的工作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。 但是成长上限仍有另一个重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“极限”。当某一限制来源被去除或削弱后，成长再度开始，但很快又会遭遇其他的限制来源，在某些情况下成长最后停止。值得注意的是，除去限制来延续成长的努力，实际上有可能是反效果的；预先估算“末日”来临的时间，并及早减缓成长的步调，或可防患未然，因为增强环路成长的速度往往比我们以为的快许多。 练习绘制“成长上限”基模： 了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模，将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。 首先，找出增强环路：何者愈来愈好？造成改善的是哪些要素？增强环路中的要素或许有好几个，但至少可看出一个不断在改善的情况，和一个促进改善的要素。它可能是一个企业中改善男女不平等情况的故事。一个无性别歧视的平等雇用法案在公司实施了，在此情况中，“促进成长的要素”是此法案本身，而“成长的情况”是女性主管所占比例。当女性担任管理职务的百分比提高，对此项办法的信心或承诺也提高，导致女性管理者进一步增加。 然而此一成长可能被一个暗藏的因素所制，它可能是一个隐含的目标、规范，或资源的有限性。所以，第二个步骤是辨认出成长的限制因素与其调节环路。是哪些抑制成长的要素开始发生作用，使得情况无法继续改善？在这个例子中，某些管理者心中可能已预设应该有多少位女性主管的“上限”。没有说出来的数目便是限制因素，当接近限制因素的时候，成长自然会慢下来；这是因为这时调节环路开始发生作用。类似的情况在你生活的周遭一定也常发生，你可以试着用这个基模“填充”看看。 一旦绘出了你的基模；接着要找出杠杆点；此时应该削弱或除去限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。 基模二：“舍本逐末” 定义： 潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处，因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。 管理方针： 因此我们要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。否则，个人或组织在短期间或许可以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。 在什么地方可以发现它： “舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状，他们先是开始行动，大声疾呼，之后快速地备妥对策除去症状，因此维持有一阵子再没有看到症状。比如：当个人的工作量增加到超出能力所能负担时，压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏术。如果工作量的增加超出我们的能力，惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件棘手的事情，它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会；或者婉拒当地学校董事会的一项职位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍（尤其是“舍”的智慧）。可是大部分的人往往想什么都兼顾，压力就愈来愈大，于是上焉者以运动、静坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题，只是暂时解除压力，把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个层面隐伏，在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下药，组织或个人就会一直习于舍本逐末，无法根除此一恶习。 结构： “舍本逐末”由两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解，它迅速解决问题症状，但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延，它代表较根本的解决方式，但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可能是惟一持久见效的方式。 有时候舍本逐末的结构中，会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。发生这样的情形时，副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动），可能惟一的根本解决方法在于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转，但其副作用常造成更大的健康问题，使原来的问题更难解决。顺着箭头的方向，这个增强环路是由“副作用”到“根本解”，再由左边绕至“问题症状”，再由右边绕至“症状解”，再统回“副作用”。其中“反”字符号的总数是两个，是偶数，所以是“增强环路”。 舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力，但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化；有时症状解的副作用火上加油，使问题更严重。一段时间之后，大家愈来愈依赖症状解，渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中，就常含有舍本逐末的结构。譬如，忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题，但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生，而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实，使管理者更倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后，对人力资源专家的需要日深，人员成本上升，管理者解决类此问题的能力反而退化。 事实上，所有事情背后几乎都有舍本逐末的结构：都因选择症状解而使根本解能力逐渐萎缩，相对的对症状解的依赖提高。组织和整个社会也跟人一样，会逐渐沉溺于许多症状解的“瘾”。 如何寻找杠杆解： 找寻舍本逐末结构的杠杆解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子来说明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面坚持人们要诚实地面对他们有酒瘾或毒瘾的事实，另一方面则提供专业医护人员与训练来帮助他们复健，借由结合同济支援，帮助患者面对自己酗酒和吸毒的事实及原因，强迫患者坦承自己沉溺于酒瘾之中无法自拔，进而帮助他们建立“问题能够解决”的愿景。而在企业方面，管理者解决前述依赖人力资源顾问的杠杆解，是学习将眼光放远；即使事前要做大量的投资，管理者仍必须加强开发自我的能力。人力资源专家是教练，帮助管理者发展自己的技能，而不是问题的解决者。 有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力好缓，就停止寻找根本的努力。 练习绘制“舍本逐末”基模： “舍本逐末”结构通常有三个线索可循：第一，有个长期逐渐恶化的问题，虽然偶尔它似乎暂时好转；第二，系统整体的“健康”渐渐恶化；第三，无助感与日俱增。最初人们开始感到沾沾自喜，以为他们已经解决了问题，但是最后觉得好像自己是被害者。如果某个问题常使你有“真正的问题从未被有效地解决过”的那种感觉，找找看你常依赖的“解”。当下一次你心中有这样的想法时，看看是否能正确地找出调节环路与增强环路中的要素。 先找出问题症状，像是压力的产生、市场占有率下降等。然后找出一个或数个“根本解”——你相信将导致持久改善的一系列行动。再找出一个或数个在一段时间中可以改善症状的症状解。这里要提醒大家的是，“根本解”与“症状解”是相对的用语，最好是找出能够解决一项问题的多种方法，从最根本的到最表面的。 识别舍本逐末结构的能力将来自两方面：区别不同类型解决方案的本质，以及看出对症状解的依赖如何日益地加深。舍本逐末的杠杆解永远是加强下面的环路，或削弱上面的环路。另外，就像成长的极限，一开始时最好以小的行动测试你的看法，并且给与时间等待结果产生。强化一项萎缩的能力可能要花一段很长的时间。 其他系统基模 三、反应迟缓的调节环路 状况描述： 个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动，如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的为多，或者有时候干脆放弃，因为他们在短期内一直无法看到任何进展。 早期警讯： 我们以为自己是处于平衡状态，但后来才发现我们的行动已超过目标。（然后你可能回过头来，结果又矫枉过正。） 管理方针： 在一个运作速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。如果不幸又牵连上一些“增强环路”，使情况愈演愈烈，反应会更强烈而过度，有可能震垮整个系统。一旦察觉面对的是这种系统，短期而言，一定要耐心而缓和渐进地调整，俟经验累积到一个程度，找到系统的稳定点，沉稳地坚守该点，决不过度反应。长期而言，其根本解则在于改造系统，使其能反应迅速。 企业实例： 不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软。然而房产仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。其他例子： 生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）。 当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后产生其它料想不到的反效果。 股票市场突然大幅起落。 四、目标侵蚀 状况描述： 是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案，会使一个长期、根本的目标逐渐降低。 早期警讯： “这个问题，只要我们把绩效标准降低一点，就可以暂时应付过去，以后再严格要求，不会有什么问题的。” 管理方针： 坚持目标、标准或愿景。 企业实例： 一家高科技产品制造公司发现自己的市场占有率下降，尽管有一个很棒的产品，并且正在不断改善之中。但是该公司的生产流程从来无法控制好。一位市场调查员发现客户对于迟延的生产进度日益不满，并正在转向竞争者购买。公司拿自己的记录来辩护：“我们一贯维持90％的准时交货率。”所以该公司在其他地方寻找问题的原因。然而，该公司每一次生产进度开始落后，便将交货期的标准拉长一点点作为解决之道。因而，对客户的交货期标准愈来愈长。 其他例子： 原本有成就的人，降低了自我期许，所能成就的便渐渐减少。 以削减预算或暗地里降低品质水准来解决问题，而非投资在开发新的产品。 政府在充分就业或平衡政府赤字的标准降低。 控制有危险的污染源，或保护受危害动物的目标下滑。 五、恶性竞争 状况描述： 不论组织或个人，往往都认为要保有自己的福祉，必须建立在胜过对手的基础上。但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争；只要有一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间之后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略的措施；但是每一方的防卫行动，造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。 早期警讯： “要是我们的对手慢下来，那么我们就能停止打这场仗，去做其他事情。” 管理方针： 寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中，一方积极采取和平行动，会使对方感觉威胁降低，能够倒转对立局势升高的情势。 企业实例： 一家公司开发出一款设计巧妙的婴儿车，轻便而易于携带，能够同时载三个婴儿。产品推出后，大受有稚龄孩童的家庭欢迎，此时另一家公司也推出类似的产品。几年之后，第一家公司因想击败对方的市场占有率而降价20％。过了一段时间，第二家公司发现销售下降，也降低价格。第一家公司接着跟进，更进一步降低价格。第二家公司的利润即使已经开始受到不利的影响，但一段时间之后，终于又采取相同的降价行动。几年过后，两家公司都只是勉强维持损益平衡，这种设计颇佳的婴儿车，也极可能因恶性竞争而从市场消失。 其他例子： 广告战。 愈来愈依赖律师来诉讼。 帮派火拼。 婚姻破裂。 预算膨胀。此因有些单位夸大预算评估，其他单位发现了，为了得到自己那一份“饼”，大家有样学样，造成所有的人都在大肆灌水预算。 六、富者愈富 状况描述： 两个活动同时进行，表现成绩相近，但为有限的资源而竞争。开始时，其中一方因得到稍多的资源而表现好些，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个“增强环路”，于是表现愈来愈好；而使另一方陷入资源愈来愈少，表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”。 早期警讯： 两个使用同一资源的活动同时展开，其中一个活动、群体或个人开始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一个则陷于挣扎求生的状态。 管理方针： 在决定两者之间的资源分配时，除了成绩表现这项标准外，更应重视整体均衡发展的更上层目标。在某些状况下，可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。有些状况可以将“同一”资源予以“区分”规划，以减少不必要的竞争。 企业实例： 某位管理者有两位不错的部属，他都希望加以提携。然而，有一次其中一位因病请假一个星期，此主管因此给另一位较多的机会。当第二位部属回来上班以后，这位管理者觉得有罪恶感而逃避他。相反的，第一位部属觉得受到肯定而充满干劲，因此得到更多的机会。第二位部属，觉得没有安全感，工作效率下降，所得到的机会更少。虽然两个人起初能力不分上下。最后，第二位部属离开了这家公司。 其他例子： 家庭生活与工作之间的冲突。家庭问题的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭关系恶化，使回家愈来愈成为一件痛苦的事情，而更疏于关切家庭生活。 一家公司内部的两项产品，为有限的财务和管理资源而竞争。其中一个产品在市场上收到立竿见影的效果，因而获得更多的投资，而使另一项产品可用的资源愈来愈少；此时“增强环路”开始作用，而使得第一项产品愈来愈成功，而第二项产品则陷于困境。 一个害羞的学生在学校一开始成绩就不好（可能是因为情绪问题或一个未被发现的学习障碍），而被贴上“学习缓慢”的标签，与外向的同学比较起来，他得到的鼓励与注意愈来愈少，成绩也就愈来愈差。如果父母也只是注重孩子的“表现”，但却缺乏耐心或忽略子女之间均衡发展，也常陷入类似的困境。 七、共同悲剧 状况描述： 许多个体基于个别需求，共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初他们使用这项资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长愈来愈快，但后来他们的收益开始递减，且愈努力，成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。 早期警讯： “过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。” 管理方针： 透过教育、自我管制以及同济的压力，或透过一个最好是由参与者共同设计的正式调节机制，以管理共同的资源。 企业实例： 一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员。如此统合运用，成效不错。每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销，业务蒸蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降，以及流动率上升。没多久，销售人员因不满此情况而大量离职，而使每个部门都陷入销售力大减的困境。 其他例子： 在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员，为互相竞争的产品促销之后，对该企业的形象大打折扣。（“共有的资源”是该企业良好的形象。） 许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划，起初成效不错，但是后来零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来，最后不是放弃跟某些制造商联合促销，便是在订定联营事业的条件中，只留给制造商很小的利润。 某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭，譬如许多矿产和鱼产。 各类的污染问题，从酸雨到臭氧耗损与温室效应。 八、饮鸠止渴 状况描述： 一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。 早期警讯： “这在以前似乎总是有效；为什么它现在不灵了？” 管理方针： 眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。 企业实例： 一家公司推出一组新的高性能零件，一开始非常成功。然而，总裁在想要使投资报酬率最大化的动机驱使下，他将订购昂贵新型生产机器的时间延后，投资报酬率立刻提高。但是制造的品质日渐滑落，造成低品质的不良声誉。后来连续几年，客户对此项产品的需求大幅下滑，报酬率缩水，使总裁更不愿投资在新的生产设备上，而陷入恶性循环。 其他例子： 以借钱的方式支付借款利息，在日后必须付出更多的利息。 减低维修预算以降低成本，终而导致更多的故障与较高成本，造成更高的降低成本压力。 任何逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。 九、成长与投资不足 状况描述： 如果公司或个人的成长接近上限时，可以投资在“产能”的扩充上，以突破成长的上限，再创未来。但是这种投资必须积极，且必须在成长降低之前，不然将永远无法做到。然而大部分的做法是将目标或绩效标准降低，来使投资不足“合理化”。如此一来，“慢郎中”的产能扩充进度势将难以应付“急惊风”的需求快速成长，而使绩效愈来愈差，最后可能使成长逆转而使需求大幅下滑。（在第七章中我们将举神奇科技公司的结构来说明）。 早期警讯： “我们过去一直都是最好的，我们将来还会更好，但是我们现在必须储备资源，不要过度投资。” 管理方针： 如果确实有成长的潜能，应在需求之前尽速扩充产能，作为创造未来需要的一个策略。坚持远景，特别是关键绩效标准的衡量，和仔细评估产能是否足够支持未来潜在的需求。如果成长已经开始减缓，此时切忌再努力推动成长环，应致力于扩充产能并减缓成长的速度。 企业实例： 如将在第八章中介绍的人民航空公司案例，该公司发现自己不能建立赶上急速增加需求的服务能量，然而并没有及早投入更多的资源在训练上或减缓成长的速度。结果是服务品质恶化、外来的竞争升高而士气低落。为了要不被持续的压力打垮，公司愈来愈依赖暂时的解决方案，最后连人民航空原本忠实的旅客，也不再乐意搭乘了。 其他例子： 有些公司成长到了上限，服务或产品品质正日渐低落，却只指责同业的竞争，或自己的销售管理阶层维持销售业绩的努力不够，而不知应努力投资于产能之扩充。 仅有壮观的愿景，却从不实际地评量达成愿景所需要的时间与努力。 当经济快速成长时，如果不及早投资扩充运输、水利、电力、通讯等设施、储备充裕人力、修订法令制度等等需时颇长的“产能”，反而努力推动成长，往往使成长愈来愈困难，甚或逆转而快速下滑。 个人事业快速成长，然而身体健康或家庭和乐却长期投资不足，以致到后来无法继续支持甚至妨害事业的发展。 系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。非系统思考方式之所以损害特别大，便是因为它总是引导我们专注在低杠杆点的改变，即专注在改善压力最大处的症状；但是这样的努力至多只是使事情在短期好转，而长期只会更为恶化。 理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响，但对系统中的成员来说，杠杆点常是视而不见的。他们看不见自己行动背后的“结构”，例如“成长上限”与“舍本逐末”。系统基模的功能便是协助看出这些结构，从而找出杠杆点。这对处于险恶逆流中挣扎求生的企业而言，是一个再生的契机。 http://blog.sciencenet.cn/blog-545920-769131.html 此文来自科学网李磊博客，转载请注明出处。 上一篇：读《技术与学习—论信息化学习方式》 下一篇：《爱弥儿》之“子女教育”阅读笔记 |
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