出品:HR实名俱乐部(微信hr_club) 主编:陈祖鑫(裙子) 作者:虚竹
【前言】 自从2015年1月份成为一名HRBP后,我就开始了一段非常忙碌的生活,感觉所有的事情突然爆发,需要我带领着我的救火队员四处灭火。
于是,在这个过程中,我们开始了一段摸石头过河的经历,过程的曲折每个HRBP都会遇到,我挑选了几个觉得比较有代表性的真实案例分享给大家:
【事件一:摇晃的招聘】 我所在的事业部新成立之初,全国分公司有8000+个业务人员编制,而我到事业部报到时,全国只有大概1000不到的人员,事业部总部的各职能部门也都还有约40%的人未招募到位。
没有业务人员,就没有合作的商家,没有商家,就没有销量,没有销量,就没有业绩,没有业绩,事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手?答案看起来很明显,就是招人。好,招哪些人?该怎么招?
我们当时采取“三个优先”招聘策略:
看起来觉得还不错,可是培训出身的我,没有招聘流程管控的概念,出现了几个哭笑不得的几个事情:
这3个问题,可以说是沟通不畅的问题,也可以说是流程管控的问题,不过亡羊补牢,为时未晚,我们做了一些调整:
这一定不是最优方案,但是它把我们的招聘工作拉入了正轨,即便后续依然还会有一些特殊情况出现,招聘算是先稳住了。
【事件二:告别“鸡肋训”】 人员入职后,就要接受新员工培训,可是我们一个新成立的事业部,所有的内容都是全新的。
我到岗的时候,连一个整套的新人训课件都还没有,更不用谈讲师和标准化授课,集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训,我们没有讲师,没有事业部课程,自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。
相对来说,培训的问题没有很复杂,主要是集中在:无讲师、无课程、无流程、无标准和及时性的问题,尤其是及时性,当我到事业部时,有几位分公司员工已经入职两个月了还没有参加过新人训,对他们来说,新人训已经成了“鸡肋训”。
当时的我的操作步骤主要是以下3个方面:
可是以上的3个步骤,无法解决一个问题,那就是“及时性”,我曾经到一家分公司督导培训,一位一线业务人员跟我说:他入职1个半月了,只在入职时见过自己的直属主管,后面又见过2-3次,因为直属主管到他所服务的市场要1个半小时,只是每天通一个电话,我当时只问了他一句话:你为什么还不离职?
新人入职后,因为人数有限,不能第一时间就举办集中性的培训,那么入职后的几天内就尤其重要,而及时性的问题只能通过OJT进行,基本要靠直属主管去解决,入职后的基础带教流程才是培训的排头兵,也是所有培训的基石。
我所在的公司,在带教上面一直具备优势,明确完规则后,基本没有出现过类似的情况。
【事件三:绩差人员改善】 有人的地方就有江湖,这句话放在绩效考核中来说,就是:有人的地方就有考核。考核的指标如何设定的,如何推行的在这里不再赘述,只说一下绩差人员,作为HRBP的我们,当时是如何去做的绩差管控。
其实在这之前,我一直在想一个问题:我们要不要把精力花在一个绩差人员的身上?尤其是作为我们一个新成立的事业部,时间成本绝对不容忽视,这件事值不值得?
《荀子.富国》中有一句话:不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利益结合体,不是一个团队,如果想要一个团队,就需要有人才培养的机制。
绩差的人同样也是人才,不能单纯用绩效一刀切,而且,如果不给予绩差人员培训,直接干掉,那新一轮的招聘又要进行,招聘的延时性,市场的多变以及对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是:还是要做。
我们当时推行的方式是这样的:
看这个方案,感觉是HR关于绩差人员的常规做法,过了一个月,发现了绩差带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分,总部的业务主管有些疑问:
我听完后,思考了下回答他说:
到这里,绩差的带教暂时告一段落,虽然有的分公司执行仍然不到位,但是已经有了一些可以参考的绩差带教样板,后续调整的细节不再赘述。
【事件四:离职分析中的反思】 刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候,常常到了凌晨1点钟还睡不着,早上还在迷迷糊糊睡着,突然想到工作上的一件事醒过来,然后就一边想,一边告诉自己:别想了,要保证睡眠,第二天才能工作。
我之所以压力暴增,是因为招聘问题与培训问题的暴露,让我意识到了:HR的选育用留4个模块一定要提前规划,串联在一起作为一个整体去思考。
作为HRBP,我是事业部最懂HR的人,我没有把这4个串连成一条线,如果再不规划调整改变,我会变成永远的冲锋队,可冲锋时已经晚了,因为敌人已经冲了过来,你一定会有伤亡,而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。
我们事业部的离职率一直居高不下,远远高于集团的平均水平,除了一些客观的原因,背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号:
一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作: 第一步:我们调取了入职时间3个月以上,且月度绩效考核排名占前30%的中高层主管人员离职原因,并逐个电话访谈,记录离职原因; 第二步:我们调取了入职1个月内就离职的人员名单及原因,此部分人员与直属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联; 第三步:我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。 离职分析结束了,可是工作才刚刚开始,因为如果没有针对需要调整的地方改善,我们的离职分析就白做了。
更头疼的是,我发现根据离职分析的结论,我们能做的少得可怜,于是我准备从人为干扰因素着手: 1、针对中层(含)以上主管,我们HRBP每周一次电话沟通,确认他的工作状态,确认他们疑问有哪些,这也算是一种来自总部的员工关怀,因为事业部已经逐渐成熟,还有我们电话访谈的一点影响作用,我们入职1个月内离职的人数降到了3%以内。 2、针对基层业务人员,他们的士气听起来也都很不错,通过访谈,我们也认真记录了他们的反馈,并进行分析,优化了新人训的课件与主管手册的内容,并且将最容易出现的问题用微信推送的方式,快速进行传播。
【个人感悟】 作为BU的HRBP,有时候很尴尬,想要在遵循集团HR策略的基础上,找到合适自己事业部的一条路,但是很多时候又会处于两难的境界,因为HRBP始终是一个协助者,很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向,他扮演者一个类似于谋士的角色,希望为自己的主公招贤纳士,献计献策能使兵将人尽其才。
做一个合格的HR比较容易,但做一个合格的BP很不容易,因为我总觉得BP要做的不止于此,但又受限于认知、能力、经验,无法为所服务的业务单元创造更多的价值。 HRBP何去何从,值得我们一起探索。 我把这些内容分享出来,是希望如果有和我一样刚开始做HRBP,能够给到大家有一些参考,也算是对自己大半年的HRBP工作的回顾总结。最后感谢裙子老师关于HRBP的内容分享! |
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来自: 沐小阳 > 《归档HR专业知识》