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在民营医院经营管理实践中，“人的问题”似乎总是个问题，虽然此类问题比如青黄不接、人岗不匹配等都被很高频地提及，但雷声大伴随的是雨点小，人才培养往往是口号很响，行动缺失。 从人力资源配置和培养人才实施方法来看，各民营医院老板都会强调人才的重要性，事实却恰恰相反：几乎每家医院均设立人事、招聘、薪酬等专职岗位，比较大的医院会考虑设置绩效类专职岗位，而培训岗位往往是和其他岗位合并，比如合并称为招聘培训专员。对于大多数民营医院来说，能配备专职培训专员已经是足够重视了，至于培训管理团队，则被很多人都任务那是大型运营的独特标志，作为小型医院，没那能力也不需要。“重视”与现实，形成鲜明的反差。 很多民营医院尽管设了培训专员，但工作内容不外乎老三样：收集培训需求、联系外部讲师、组织内训授课。毫无疑问这样的配备很难做好人才培养，针对国内大多数民营医院的人才培养现状，很有必要系统思考业务导向的人才培养如何落到实处，怎么能够有效支撑医院业务的发展，不仅要做业务规划、业务变革，还要有效实现人才供给。 现以实操的角度、按照多个专题深入探讨医院如何开展人才培养。在探讨人才培养体系完善之前，不妨先来审视下民营医院人才培养方面常犯的一些常识性问题，以及由这些问题引出的医院改善的需求。 瓶颈一：人才培养与实际工作脱节 人才培养为什么总是隔靴搔痒。由于大多民营医院的人才培养实践缺乏必备的要素，仅仅是做了一些培训，暂且先不讨论人才培养内涵和外延，仅就培训本身做些思考。市面上培训管理的门派众多，存在大量的思想理念、理论知识、通用技能类培训。在10年前，专业学习资源还略显匮乏，或许这些内容能够有一些作用，即便如此，也只能带来一些启发，靠个人吸收转化，并应用到工作中去的效果往往很有限。而现在这样的培训与实际工作基本是两张皮，良好的转化需要突破多重障碍。 最直接、有效的人才培养，是帮助员工快速进入工作状态，并传授经验、教会方法，培养其适合民营医院的“专有能力”，这当中有两种个性化：一是医院运营个性化，针对医院运营特点、自身情况设计培养方法和内容；二是员工培养个性化，全面了解员工个体特点，结合其实际工作，量身定制培养方案。因此，人才培养应“接地气”，直接与工作相结合。 瓶颈二：人才培养团队不健全 要想有效落实、长期推进人才培养，需要在医院内部建立三个团队，分别是人才培养管理团队、导师团队、讲师团队，以便人才培养有组织、有方向、有内容。 1、人才培养管理团队必须充实相应的运作团队，可采用专兼职结合的方式，即设立专职主管，各部门设人才培养对接人。 2、 建立导师制，将人才培养与实际工作紧密结合，明确导师的辅导规范，真正强化导师的作用。譬如，“传帮带”能够使员工快速进入工作状态，并通过经验传授实现被培养者的快速成长，非常有利于人才培养的日常推进，值得所有民营医院借鉴。 3、讲师团队包括外部讲师和内部讲师，单纯依赖外部讲师的利弊民营医院大多比较了解。民营医院需要在借助外部资源时，更多考虑体现运营实际操作的理解和定制。内部人员更加了解自己的医院，其缺乏的是通用的技能方法，只要加以引导和规范往往能够做出比较好的课程。比如，我在成都一家大型民营医院做人才培养项目实施中，将高管的理解、中层的部门运作方法和外部规范结合，规划使各课程相关联的架构，并提供方法指引，高管提出业务管理痛点，中层经理参与课程设计大赛，并完成课程设计。采用这种方法，能够使医院中大量的隐性知识、经验得以总结、沉淀，成为人才培养的宝贵“弹药”，并解决讲师短缺的问题。 另外，对于有一定规模的民营医院，有必要设立培训中心、医院大学等人才培养组织，多岗位分工协作。集团型公司则还需考虑旗下各医院人才培养资源的集中和共享，以及总部与分公司如何在人才培养组织、实施上的对接和权责划分。显然，民营医院人才培养的改善需求是：人才培养要建立三支团队，充分挖掘内部资源。 误区一：将人才培养等同于培训 为什么人才培养不到位，不少人力资源主管认为资源有限是导致人才培养薄弱的重要原因，而深入分析会发现对人才培养缺乏系统认识才是根本原因。单纯的培训只能传授有限的理念、知识、技能，而这些知识技能只有被培训者充分理解、消化，并应用到工作中去，才会带来业绩的提升，个体学习者相应的才算是真正实现了能力提升。很不幸的是，一般只有悟性较高、很用心的员工才能凭一己之力实现这一过程，完成从知识技能到业绩突破的过渡，更多的人则需要借助外力。人才培养是一个需要施加“外力”的系统工程，为了更全面地了解人才培养所涵盖的内容，先了解一下人才管理这个更大的概念。将人才管理分为三个主体步骤：人才规划、人才盘点和人才培养。 首先，需要根据业务发展确定各级、各类人才的需求，完成人才规划，然后明确人才标准并进行人才盘点；接着制定分层分类的重点群体培养计划；再在此基础上实施人才培养。人才培养的实施包含一些必备的要素和环节，包括对同类学员的班级化管理，规划针对性的培训课程体系，配备导师以打通资深员工和学员之间的经验壁垒，还要设计轮岗及培养激励机制等等。可见，培训仅仅是人才培养的一个环节而已。 误区二：对在线学习平台缺少再认识 目前，很多民营医院已经购买、部署了在线学习平台，主要为三个目的：1、学习便捷；2、补充师资；3、便于统计，好做培训管理。传统的e-learning系统也主要针对以上目的设计，还有一些课程制作公司设计了大量趣味导向的标准化的图文课程、视频课程、flash课程，实际使用效果如何呢？ 从民营医院实际应用实践来看，高标准化的通用性课件往往不痛不痒，员工学学也就没有兴趣了，大多都是应付差事，医院人力资源管理从后台拉出的统计数据的确很好看，但是实际上并没有相应的培训效果。e-learning较多是IT公司出身，他们的平台主要是从技术出发，配套的课程包往往是作为系统增值附送产品，因而课件内容基本都是通用技能和个体提升，而非从人才培养需求出发配置系统设计的内容。因此，民营医院需要自己建培训体系，自己学会怎么用在线学习平台，自己内化课程及设计内部课程，形成整体人才培养解决方案。而打通线上线下的完整人才培养解决方案的设计和实施，明显超出多数民营医院的能力范围，很少民营医院能够自主操作。 目前倡导的一种翻转课堂正逐渐被一些民营医院接受为较好的人才培养方式，值得多数有在线平台医院做人才培养借鉴。 我认为： 1、在线学习要加强互动，教师辅导加学员相互督促才能坚持学习任务完成； 2、线下的“翻转”交流很重要，包括基于线上学习内容的专题讨论、工作实践； 3、内容要定制，将医院运营自身的经验沉淀，做实操的课件，学了就能在工作中用。如果用系统的理念看民营医院人才培养，就能清晰地看清在线学习平台的定位和价值，而不是买了平台，然后围绕这个“不便宜”的平台做培训。因为人才培养改善需求是：线上要与线下相结合，如何将在线学习融入人才培养体系。 以上梳理了民营医院人才培养的四个常见问题，并由此初步探讨了相应的解决思路。人才培养是一个完整的体系，只攻一点或零敲碎打都不可取，只有做好“打持久战”的准备，实施“阵地战”式的整体推进，并根据不同民营医院实际情况，在不同阶段抓重点，找到突破口，才能真正产生长久的实效。 |
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