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从这周开始，每周梦想君都会给大家推送一本好书（拒绝鸡汤），或深度，或有趣，或科普，你可以从这两三千字的梳理和总结里（如果愿意读完）知道推荐书的精华是什么，当然你也可以趁周末就把它买回家细细读一遍。欢迎撒花或拍砖。更欢迎你直接来梦想加，我们坐下来聊好书。 所以，《创业维艰》(The hard thing about hard things,港台版：什么才是最难的事)，凭什么成为创业者必读之经典？ 作者Ben Horowitz，1966年生人，硅谷最牛的50个天使投资人之一，过去十五年里连续创业三次，在硅谷互联网泡沫破裂等危机下数次让两家公司起死回生。 他说，在担任CEO的八年中，只有三天是顺境，剩下的时间几乎都举步维艰。 很多创业书告诉你他经历了多少劳其筋骨饿其体肤的事儿，可是真正创业的人都知道，熬夜没什么，也不至于吃不上饭，精神折磨才最要命。 好在，这不是一本鸡汤畅销书，而是朴素而又务实地告诉你：本尊是怎么一路用计打怪兽的（前三章），打完之后本尊又总结了打怪秘籍以飨观众（后六章）。 为了方便大家阅读，梦想君把打怪兽部分和秘籍结合了一下，或许每个人都能从打怪的经验总结出不同秘籍呢！ （开始读之前我必须告诉你，这文章有点长，想要简易读书法么？直接拖到最底。） 战斗状态下的CEO 我们先来理一理打怪这部分。 第一个怪兽是互联网泡沫破灭。 高手出场连遇到小喽啰练练手的机会都没有。 Ben离开网景公司开始创业不到9个月，就碰上了互联网泡沫破裂，他的公司—Loudcloud—业务虽在上升阶段，但主要客户都是收到严重打击的互联网公司，所以此时必须拿到C轮融资来应对灾难性局面。 “当时，我们有将近300名员工要养活，公司资金已经所剩无几，觉得自己已经快撑不下去了。作为Loudcloud公司CEO，这是我第一次产生这种感觉，但肯定不是最后一次。” “在此期间，我学到了最重要的集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可功成，其他30位投资者即便全部摇头拒绝也无关紧要。” 他找到了那个投资者，公司以高达7亿美元的投资前预估价值为C轮筹集到了1.2亿美元。 可惜他碰到的这第一只怪兽，一个回合根本解决不了。 互联网宏观形势的急转直下让公司的销售额根本无法达到预期。于是他做出了上市的决定。 迎来了公司上下一片反对。他们的理由包括但不限于：经营、销售流程不完善，客户在破产，公司在赔钱，且极有可能一直赔下去。 可是你说这些有什么用？！资金链要断了！ 上市是公司融资剩下的最后一条路。他说，CEO任何时候的工作都是找到解决问题的办法，不论成功的可能性有多大，CEO的任务始终不变。 于是Loudcloud以低价上市了，短暂地化解了资金危机，但低价股让公司无可避免地再次陷入低谷。 对手很强大，他也很彷徨。 “一想到未来的命运，我就辗转反侧无法入睡…我不断地问自己最糟糕的结果会是什么呢？答案总是一样：破产，赔光所有人的钱，包括我妈妈的钱…我的一世英名将毁于一旦。可笑的是，这样的假设从未令我的心情有所好转。” “之后有一天，我问了自己一个不同以往的问题：如果公司破产了，我会怎么办？ 我的答案令自己吃惊不已：我会买下Loudcloud公司自用的Opsware软件，从破产的阴影里走出来，开办一家软件公司。” 请仔细体会一下，这大概就是置之死地而后生。 换句话说，就是打通了任督二脉。 许多人在陷入思维的绝境之后无法直面问题。我快破产了？不行，我不能破产！然后循环往复，找不到出路。可如果现实一点，想：如果我破产了，我会怎么办？反向思考和破罐子破摔得到的答案，或许能给你清晰的指路。 想太多带来的不安全感会将你带向极端的恐惧。但能不想吗？不能。 在现实中的大部分时间，恐惧感对于一个CEO来说如影随形，要征服它，就要承认它的存在，并学会跟它和平共处，然后去做正确的决定。 所以，他决定把Loudcloud出售，然后开自己的软件公司Opsware，一项使得所有云运行的任务实现自动化的软件。 然后他再次被反对了。 第二只怪兽，是跟在第一只后面的小喽啰，出现了。 他亲自招进公司的两位斯坦福商学院学霸带一堆PPT来找他，告诉他为什么不可行。这位战斗状态的CEO听完之后不置一词，说：是我让你们来放这些幻灯片的吗？ 他用自己的亲身经历告诉读者，战斗状态下没必要和蔼可亲。 “凭我在公司的地位，以及我们是上市公司这一事实，除我以外，没有人清楚公司发展的全局，没有人能令公司摆脱困境。” 听意见没错，许多专业领域的事都可以留给专业领域的人，但是一个公司生存与否以及如何生存下去这样的基本问题，“是留给CEO一个人的。” 然后问题就来了，他要自创软件公司，要把之前的主营业务都卖掉，他是怎么样找到冤大头买家的？ 俩字，用计。 在市场上要让一个东西奇货可居，就是让追求者更多一点儿。 在Loudcloud危机时，许多曾有意收购的买家都自身难保，他们把目标锁定在几个有实力并需要云计算服务的公司：IBM和EDS。他们在游说时不断对IBM和EDS制造紧迫感，因为多一天，Loudcloud的情况都有可能变的更差而导致买家放弃。他们在自己公司里招待两家公司的负责人，并制造让他们擦身而过的局面。 “我相信应该让两个买家互相竞争，相信除了违法或违背道德的事之外，我们可以不择手段地达成交易。” 这是一条来自于好莱坞经纪帝国CAA创始人的提议。说白了就是：兵不厌诈。 Loudcloud向两个买家设定了八周内决定其中一家的最后期限（意思就是你再不决定我不卖了！），并在第七周的时候成功把公司卖给了EDS。 卖出之前，Ben需要做的是：裁员。 他的董事会成员比尔跟他说：你必须待在员工身边。 “你必须守着公司。” 事实证明，这条建议为日后重建公司打下了必要的基础。“如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。” 这种信任是很要命的。 它帮他打跑了第三只大怪兽：竞争对手 在Opsware担任CEO期间，Ben遇到了竞争对手，一家真正在产品上优于他们的公司，抢走了许多重点客户。于是他召开了一次全体会议，非常严肃地宣布他们必须在六个月内做出好的产品。他让每一个员工回去跟家人进行一次认真的谈话，告诉家人他们即将早出晚归，因为：Ben需要我。 相当于说：这几个月你就卖给我了，麻烦你自己去跟家人说一下吧！ 但，很久之后他的工程师给他写了一封信，信里说到这是最有意思的一段工作经历，团队真正紧密团结在一起。“那段时间，每个人都在想，我们一定要成功，否则就得滚蛋。” 这真的不是斯德哥尔摩症，这是主人翁意识。 作者在书的后几章里说到：千万不要陷入鼓励式管理的错觉，要实话实说。 尽管他自己并没有具体地把这一段产品研发经历与此结合，但很明显，在危机之时，坦诚相待比傻白甜的鼓励更能团结员工。 讲述这段经历时，作者透露了自己对产品的想法： （重要的事请自己读三遍） 研发出好产品是创新者的职责。因为客户只能根据对现有产品的体验来判断自己要什么…而真正的创新者才有勇气忽略事实数据。 他对研发团队说：“客户提出的这些要求，我统统不在乎。我需要你们彻底改造产品。” 当时也有很多人给他不一样的建议，例如研发产品的精简版本，面向低端市场，或者是专注于当服务供应商，而所有这些建议都强化了Ben的一个看法，那就是，客户一直在购买，只是没有购买我们的产品而已。 在互联网时代，很多人找渠道，怪营销，但事实上，如果你的产品真的别人强，为什么不能奋力一搏？ 第4只大怪兽：技术革新 在Ben的第二家创业公司Opsware运行到第五年的时候，股价一路上涨。但与此同时，虚拟化技术占领市场。 虽然Ben意识到这项技术会最终让云计算服务得以实现，但技术突破导致的局势变化让Opsware必须对产品结构作出重大改变。是就此止步？还是继续迎接挑战？他跟每一个员工谈，只有一个觉得不应该被收购，于是他们在公司发展最好的时候，以高价把Opsware卖给了惠普。 问题又来了，是否一定要在某个时间卖掉公司呢？ Ben给出的答案是要看CEO对公司发展做出的判断。好吧，你可能会觉得说了等于没说，还真不是。 举了个栗子。 他现在经营的风投公司所投资的一家创业企业收到来自大机构的收购提议。CEO无法抉择，因为他希望挖掘更大的市场潜力，可又担心这对投资人和员工来说是否是最好的选择。 他冥思苦想了一整晚，决定不卖。本以为这个决定会被反对，但董事层却一致拥护。他后来来才知道，因为自己的举棋不定才让大家倾向于卖掉公司。 Ben对这位小哥的评价是：“他凭借勇气做了正确的选择。” CEO必须像塑造性格一样培养自己的勇气。重要的事情读三遍： “你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多一分。”
打怪先就讲到这儿。在书里，他碰到的困难不只这些，但他最重要的，不是九阳真经，也不是打通任督二脉，而是有神一样的队友。 像很多管理学书籍建议的那样，作者语重心长地说：我们要依次管理好人、产品和利润。 关于挑人，他的经验是：凭感觉和外貌来鉴定是最容易错过人才的。 自视甚高的CEO常会陷入飘渺的“第六感”陷阱。 Ben的重量级销售总监马克是一个看上去沉闷，体型松垮的人，毕业于不知名大学，完全没有“做销售的人该有的”干练强悍。当被问到该如何给销售人员培训的问题时，马克的脸上一度非常为难，过了五分钟，他从自己包里掏出一本厚厚的培训手册，并说，这是一个不可能在面试里回答清楚的问题。 巴顿将军一样的语气马上让这位CEO折服，他意识到这是一位非常专业的销售总监。 但他帮助他打跑了第N＋1只怪兽。（产品再好有什么用，要有订单！） 学霸CEO或者是完美人格CEO最容易掉进的陷阱之一，就是看重应聘者身上有没有弱点，而不是着重于长处。老话怎么说来着，缺点不明显的人，也没啥明显的优点。 大公司主管不一定适合小公司。大公司的主管处理复杂的决策机制，流程优化，以及部门交流。而创业阶段的公司更需要的是懂得如何从零开始创造流程，而且有很强的创造力。 所以在面试的时候，可以问他们上班的第一个月会干什么，目的是要找到那些懂得自己为自己，以至于为整个部门设定节奏的人。问应聘者，为什么要加入小公司？事实上，最好的理由是类似于：渴望变得更有创造力。 有的时候呢，一名创业公司的CEO需要招聘人力、技术、销售、营销、财务以及法律人士甚至主管，但本人却从未做过这些领域的事儿，那么怎么样才能找到优秀的人（且不露怯）？ Ben在书中总结了关键的几步： 知道自己想要什么。 如何知道自己想要什么？ 去做。在这些岗位上亲力亲为一阵子，就会明白想要找到的特质是啥。 最后，如果招到一位资深人士，不要忘记你才是CEO（注意气场！但不要撕。），不论TA多么资深，都必须顺应公司文化，并且能达到更高的要求和业绩评估。 以上就是梦想君为大家带来的梳理和总结。最后，如果还没看过的读者想要花时间从头到尾读一遍的话，那么在你读之前，梦想君有几颗槽不吐不快，算是个预防针：
1，这本书的章节排列逻辑亟待提升，阅读时候需要不断地回顾前面章节已经提到的内容和事例。基本上是他想到哪儿说哪儿。 2，章节开始之前都会有莫名其妙的，大部分时候跟章节本身丝毫扯不上关系的，嘻哈歌手的歌词。没错，歌。词。 3，如果你是一名日理万机的CEO，时间真的很宝贵，那么读完前五章，从第六章开始你就可以把书放下了。精华都在上面了。嗯。 4，啊还有，如果你看的是英文原版，你会注意到所有指代CEO的人称代词都是SHE。亚马逊上很多网友都怀疑图书编辑为了政治正确而特意使用了查找－替换的功能。 5，如果想要看他关于产品经理的评价标准，直接翻到129页。 |
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