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对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？ “比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。”坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。 尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。 “公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。”他说。 前传早已为人所熟知。2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。而到2011年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。 “公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。”宁高宁很开心。 值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？ 当然是，领导力。 “人”为上 一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。 实际上，宁高宁运用的正是这三点。当然，更值得强调的是，他真正将之层层传递下去，形成了组织的领导力。流传甚广的一个故事是：2005年2月，中粮的头头脑脑们习惯性地参加一年一度的“中粮中层管理干部大会”，却愕然发现会议名称变成了“中粮经理人年会”。而在会上，当写到题板下方时，刚刚到任的新董事长跪在了地上，接着写，相当自然。 这一情景至今反复被包括现任中粮集团总裁于旭波在内的经理人们提及。不难想像，那在当时给“管理干部”带来了多大的触动。曾经，中粮是个纯粹的贸易企业，而在贸易行业中，几十人就已经是大团队，常常是，一个相当大的贸易额区区几个人就能搞定。也因此，中粮的管理者多为贸易擅长型，且事必躬亲。但这样的军团显然不能适应已经实业化的中粮，在中粮的转型中，经理人必须成为团队管理不可忽略的中坚。只有将个人领导力化为组织领导力，这艘大船才可能找到自己的方向，稳定快速前行。 宁高宁显然对此了然于胸。他为之采取的切入点是：战略、能力、企业文化。通过战略设定拓宽视野领导力，以不断的能力提升促进专业领导力，并借助企业文化的打造确保品格领导力。一切的落脚点均在于经理人。正如他曾经拆解企业的“企”字——“人”为上。 “我们相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我们相信把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来。我们相信把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的核心。我们相信管好了人几乎等于管好了一个企业的全部。我们相信每个人的生命都应该是五彩缤纷的，任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥。”是为宁氏格言。 看上去，他似乎从未停止过对经理人的思考。除却著名的“国有资产放牛娃”论，还对经理人的层次做出划分：职务型、感情型、任务型，以及组织发展型。他追求的，当然是后者。 启动点 战略 但是，怎样才能让经理人们成为组织发展型的？宁高宁的启动利器是战略。 早在2005年下半年，宁高宁便已将中粮的50多项业务归类，并确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。如今依旧在运行的板块，则来自于2007年年初的进一步调整。而到了2009年，“全产业链”战略提出，打通并连接各个业务，更为这个庞大组织带来了更大的想像空间。 对于中粮来说，经理人领导力的打造自然是为了配合战略转型，但谁又能说战略的明确不是经理人领导力打造的最好引擎呢？ 在党校学习时，宁高宁曾听教授讲过一个故事：在井冈山时，毛主席问战士，前面是哪里？战士回答说：茨坪，再远是吉安县城，再远就看不见了。毛主席说，不行，要看到全中国，看到全世界。而那时，红军连基本的生存都难以保障。 尽管无法考证这个故事的真伪，但其中传递出的视野和格局仍让宁高宁唏嘘。“所谓领导团队，以及这个领导人本人，他必须是有一种理想的人，就是不满足现状的人，这很关键。”他感慨说。在中粮，每当有领导者进入一个小的产业单元，宁高宁总会不厌其烦地对其说：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子。在他看来，战略高度，无疑是形成组织战斗力非常重要的一个因素。“我们所谓使命感、所谓的理想并不是说灌输、教给、强迫你，而是把你放在更宏大的环境下，让你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潜力多大。”2010年，中粮启动经理人培养计划——晨光计划，在开班的讲话中，宁高宁再次如此强调。 事实上，他从不认为发动队伍有多难。在他看来，实际上中国在这个发展时期，无论国企民企还是其他企业，团队中的大部分人都在期待一个宏大战略前景的细节的展开。有没有发动者，有没有道理来发动才是关键。当然，这个宏大战略必须与每个人联系起来，使之成为整个组织的意愿，使企业的战略思维变成公司整体的全员思维，同时控制住风险。 “这个过程可能要经历所谓的头脑风暴，制度改革、文化形成、评价体系的公正调整等等，让大家觉得确实是这样子的。如果我按这个方向做了，我会变成这个宏大事业的一部分，除了从中得到经济利益，还有自我提升。”宁高宁形象地比喻说，“要让每个人在打地基的时候就知道，这不是盖小房子，是盖大楼。” “当每个人都知道自己的位置在哪儿时，会解决公司内部很多的矛盾，引起很多的高尚感、崇高感和使命感。”他说。 华润曾经及仍在继续的成功，其实正有赖于此。2005年宁高宁离开时，华润集团共有46个厂，现在达到80个，仍在一路向前。啤酒、水泥等等，几乎做一个成一个。为什么？因为整个集团的所有企业都知道自己要做的是什么。 回看中粮的全产业链战略，其实曾饱受质疑：产业链是按照品种区分还是按照功能区分，不同部门和环节之间如何协同，中粮该全程掌控还是仅仅参与，全产业链中价值实现的环节主要在哪里……就连宁高宁这个提出者本人，都将全产业链喻为魔鬼系统，而且承认直到今天，中粮各产业链间还并没有达到匹配融合的程度。但是，清晰的战略设定为中粮经理人队伍的打造和提升带来的激发力量是不可小觑的。 “最初的时候，他（宁高宁）讲话大家两眼呆滞，无法回应，他用的词、说的话，他的思维，我们都不知道，过去都没讲过，从来没这么干过。”现任中粮置业董事长的周政回忆，“以前也不是不谈愿景、战略，但都比较空泛。” 而现在，情况大为不同。事实上，宁高宁所领衔下的中粮，六年来始终是战略驱动，不断明晰，从三十多个单元整合成九大板块，到整合成全产业链，如今目标直指具有国际水准的粮油食品企业。 现任中粮集团副总裁，曾主管集团人力资源工作的迟京涛总结说，在团队战略转型的过程中，提升了中粮经理人的领导力。经理人懂得了自身该怎样转变，又怎么通过自身转变带动团队，去影响别人。 “全产业链是一个比较复杂的事情。但现在中粮在每个单元都在发酵这个，每一个人都做了很多的创造。”宁高宁说。 他甚至猜测，今天，中粮中层以上的很多经理人对于自己的工资都未必非常清楚，因为工作带来的压力、喜悦、成功感，已大过这个数字本身。 就在2011年6月，中粮高调与日本三菱商事株式会社、伊藤火腿株式会社、米久株式会社投资100亿元成立合资公司，进入国内生猪养殖和加工领域。这三家日本公司共认购33%股权。这难道不是对中粮全产业链模式认同的行为表达？难道不会激发经理人对战略的更强认可和斗志？ |
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