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伴随着传统渠道的衰落、现代渠道的迅速崛起，企业越来越发现渠道的广度相深度己无法看清和有效应对。继KA经理后、专业的渠道经理将应运而生。 近年来．中国市场的渠道环境可谓“兵荒马乱”，变化冲突无时不在，所有企业都面临着前所未有的挑战，面对曰益复杂的形势，对渠道环境的策略分析．对不同渠道的专业化管理、有效解决渠道之间的冲突，对不同渠道进行最大限度的覆盖，已成为这段时期企业渠道战略和管理的主旋律。 但事实上，中国企业对于专业化的渠道管理还缺乏深刻的认识，尽管看起来众多企业对渠道非常重视。众多企业并不了解渠道管理的完整过程．对渠道管理的具体执行分散于企业的市场部、企划部．销售管理、物流管理、区域销售等各级部门，大家也就根据各自的理解实施着渠道管理的片段内容，一套完整的渠道管理体系从未建立起来。 改变这一状况的根本途径是设立专业的渠道经理。随着中国市场渠道结构的进一步转型．传统渠道逐渐衰落．现代渠道迅速倔起，企业发现这种渠道的广度和深度已无法看清和有效应对。企业必须关注不同渠道的全方位发展．达成专业化管理，并在不同渠道之间引入竞争，渠道经理的产生是历史的必 我们知道，以KA经理为主角的渠道经理已经登上企业舞台。而这只是一个开端．其他不同类型的渠道经理将在企业核心竞争力构建过程中发挥巨大的影响力。 一.规划整体渠道策略及运作模式 目前对渠道发展策略进行系统规划的企业可谓少之又少，很多企业渠道拓展的方式非常简单，一般是用渠道销售政策来代替渠道发展策略，同时对区域销售人员缺乏渠道管理过程的掌控．对渠道销售目标缺乏细分．仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成企业整体或部分区域的渠道运作模式不清晰，无法形成完善的渠道网络体系。 在具体操作上，企业基本上都是将区域渠道拓展的策略．结构和运作交给区域销售人员自己负责。很多时候销售人员都处于单打独斗的状况下．未能得到公司总部的整体指导．只能依靠自己摸索出渠道管理之道，因而常常偏离公司的渠道策略方向，或者无法达到公司规定的渠道管理要求。 渠道经理的首要职责．就是要协助公司总部规划出系统的渠道发展策略规划，并将其转化为具体的渠道整体规划方案和执行计划，以此指导各区域销售人员的渠道拓展工作；同时．在渠道规划执行过程中，渠道经理必须对各区域市场的渠道结构特点非常熟悉，根据公司整体渠道策略规划的要求，提炼出适合各区域市场的渠道运作模式，对区域销售人员的渠道拓展工作加以指导。 渠道运作模式包括渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容．都需要由渠道经理加以明确．并与区域销售人员进行准确．清晰的沟通。 此外．渠道经理还需要推动区域销售人员制定区域性的渠道规划和执行计划，以更有效地转化公司的整体渠道策略规划。现在很多企业的区域渠道拓展常常出现空白．混乱的状况，不是在很多渠道见不到货．就是不同渠道之间产生价格冲突．这些往往是企业对不同类型的渠道缺乏系统规划而导致的。因此．渠道经理必须起到承上启下的作用．一方面使整体渠道规划执行到位，另一方面要充分了解区域的渠道特点，从而帮助区域明确渠道拓展的方向和重点，以更有效地提升效率。 二.确定不同渠道的管理规范 所谓管理规范，就是对渠道的拓展过程进行系统的管理，也就是销售人员常说的市场维护。要想在市场竞争中胜出，单纯的结果导向已不能适应形势的要求，必须关注渠道的发展过程，确定关键环节的管理规范，从而打造一条顺畅的通路。在传统的渠道管理体系中．企业并不重视对渠道过程的管理，销售人员的目标主要集中在总销量的短期目标上，对于影响长期发展的渠道建设往往会忽视．因此，必须由渠道经理来负责对渠道进行整体管理。 随着渠道的细分，渠道经理必须对每类渠道进行细致的管理，在基础管理的原则上结合不同渠道各自的特点，制定出具体的管理标准，从而指导销售人员开展工作。包括： （1）、渠道目标管理：渠道经理应该根据总体策略目标，确定每类渠道的具体目标，如销量。铺货率、生动化等指标，并将其分解到各区域．制定相应的考评政策．引导销售人员正确执行渠道管理措施。 (2)、渠道开发管理：渠道经理要明确不同渠道的整体开发模式，比如针对传统渠道是自然辐射还是建立分销联合体，针对现代渠道是直营还是通过经销商拓展，是进行全国性联采还是分区域开发，采用什么方式开展铺货等，为销售人员提供整体的策略方向指导，并且根据不同的开发模式配置相应的费用资源，确立具体的费用标准等，以提高区域渠道开发的效率。 (3)、渠道形象管理：渠道形象的重点是生动化，无论传统渠道还是现代渠道都必须重视。渠道经理必须确定不同渠道的整体形象建设标准，包括陈列标准。PoP标准。人员沟通标准、形象维护标准等内容，并就关键内容提炼出考评标准，同时还要对销售人员进行系统深入的培训。 (4)、渠道价格管理：价格管理是控制渠道；中突程度的核心，渠道经理除了采用协议约束的方式外，还必须强化区域销售人员的曰常管理，其重点就是在信息管理体系中及时反映不同渠道的价格指标，并快速有效地协调解决价格差异，严格控制价格冲突的范围和程度，尤其是跨区域的KA终端。 (5)、渠道信息管理：渠道经理必须建立起一套完善的信息管理体系，以此掌握不同渠道的发展动态，从而有效跟踪渠道目标的完成状况，根据差异发现问题并拢出原因，及时子以解决，推动区域销售人员重视渠道的过程管理。 三.关注不同渠道的发展过程 在当前的市场环境下，对渠道的细分化要求曰益强烈，市场竞争的激烈使企业不得不绞尽脑汁去挖掘更多的渠道空间，去挤占更多的渠道资源，如此方能拥有一席立足之地。在实践中，有些企业在渠道利用上别出心裁，达到了有效切入市场、以小博大的效果。比如妙士乳业在强势品牌商超终端的强压下，全力拓展餐饮渠道而打出一片新天地；可采眼贴膜在传统曰化渠道竞争激烈的状况下，巧妙进入药店终端．迅速启动了市场；蒙牛乳业在拓展市场初期，充分利用了社区送奶点的建设，短期内橇开了市场等。而可口可乐、宝洁等跨国企业．对渠道的细分拓展更是无微不至，可口可乐甚至将零售终端划分为22类加以专业化拓展。面对这种态势，必须通过渠道经理的设立来达成对不同渠道的专业化管理。 除了进入更广泛的渠道，企业还必须尽力达到渠道管理的深度，充分激发出现有渠道的活力。 渠道是一种有限的资源，商家的资源也有限，谁占有了渠道，就能赢得竞争优势，而这则依赖于对渠道进行系统深入的管理。渠道经理就要对不同类型渠道的发展过程进行密切关注，定目标。造规划、设标准．常评估。勤指导，从而维护各类渠道的良性发展，形成企业真正的核心竞争力。 四.控制渠道冲突 渠道冲突是市场竞争中无法回避的一种状态，其本质是渠道间对利益的一种争夺，引发这种争夺的因素是价格，而直接的表现主要为窜货、降价、促销等形式。在今天的竞争中，渠道冲突是一种非常普遍的现象，无论是传统批发渠道，还是现代耳售渠道，冲突范围和程度都非常激烈。对企业而言，区域内部的渠道；中突，可以通过销售人员加以管理和控制，但是对于跨区域之间的渠道；中突．则必须通过渠道经理从宏观的角度子以统筹协调。 现实中，渠道；中突往往表现出一种悖论：中突范围小、程度低的产品‘在市场中一定处于弱势；而强势的产品，渠道冲突的范围和程度则很突出，但是冲突一旦升级或处于激烈的程度和过广的范围，其危害会非常大．甚至会毁掉一个企业。企业平衡渠道；中突的根本在于：必须建立一套事前、事中、事后的管理控制体系。因此，渠道经理必须通过对渠道体系的良好设计，确立责权利相等的渠道激励和管理规范，使渠道；中突维持一种良性的平衡，尤其需要解决好现代渠道在区域扩张和竞争中产生的冲突问题。渠道经理要进行规划和管理，制定符合战略目标的长期销售政策，与渠道成员建立战略联盟关系，确立价格利益同盟，同时明确违约处罚措施．在政策上引导渠道竞争朝良性发展。另外．明确区域销售人员渠道过程管理规范．对渠道；中突状况定期评估、分析、协调并加以指导．使区域渠道；中突处于一种稳定、良性的状态。 五.与产品经理台作达成完善的复台管理 产品与渠道就像企业的双翼，二者有效整合方能拉动企业展翅腾飞。因此只有产品与渠道进行复台管理才能构成竞争优势。渠道经理的一个重要职责，就是必须与产品经理紧密合作，将产品策略真正落实到渠道策略的执行中，最终实现产品的价值。 虽然渠道经理与产品经理有着区别：产品经理关注的是不同产品的发展全过程，其立足点是产品，承担的责任是创造最有价值的产品；而渠道经理关注不同渠道的发展过程．立足点是渠道，承担的责任是使每类渠道的占有都根强势．从而体现出最优秀的终端形象。但在实际操作中，渠道经理与产品经理的配合应非常紧密，甚至会形成一种”你中有我，我中有你”的互补局面。产品营销规划中的渠道部分，体现了产品的渠道结构．即某产品应该进入哪一类渠道，具有策略性的方向和要求。但在管理中，产品经理的立足点在于产品．他只能负责一类产品的管理．而无法对其他产品的渠道规划负责，无法做到渠道管理的专业性和全局性；而渠道经理的立足点就在于渠道，他可以始终关注某类渠道的发展过程，从而做到非常专业的系统管理。他会根据不同产品的不同定位．将相应的产品纳入适当的渠道进行统一管理，与渠道成员和销售人员进行沟通，向他们提出统一的工作要求，并统一接收他们的信息反馈．这样就使得产品营销规划得以具体落实．渠道管理工作更加简单、专业和高效。 在产品与渠道的复合管理中．渠道经理必须做到将所有适合本渠道销售的产品纳入进来．力争在所有的渠道网点中都能见到这些产品；同时．渠道经理还必须为这些产品打造终端的形象展示平台，使本渠道的生动化形象最优秀，从而推动产品顺利实现最终价值。 六.与区域经理合作形成强势的渠道团队 渠道经理与区域经理是一种什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业以前导入产品经理模式的过程中已出现过，其关键就在于很多企业还没有真正了解”流程“的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色时，就不知道该如何办了。严格地讲，渠道经理与产品经理都不居于“命令型”的管理类型，而是属于”流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范．来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接“而非“直接“的管理体系。 与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总代理“。他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等一系列管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时对销售人员进行指导、培训和评估。 渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要去帮助他们制定出合适的渠道拓展模式．同时还要为他们制定出渠道管理的标准．并为他们提供持续的培训和指导．评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在跨区域渠道；中突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系．同时配合过程中的协调、约束和奖罚．全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍。企业有这样一支渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队，将会无往不胜。 |
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