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文／王明春 企业盛衰到底有没有一般规律可循？企业经营到底有没有有效的基本范式？如果有，则可以作为企业经营的一般指导。回答该问题对中国企业而言尤其需要，因为中国企业的实践水平相对较低，简单模仿国外优秀企业（如“对标”）的做法往往不得要领而难有成效。 我们的研究表明，在市场经济条件下，有效的经营模式有三种：①基于产品竞争的经营模式；②基于资源优势的经营模式；③基于市场机会的经营模式。其中，基于产品竞争的经营模式是更高级和更具优势的经营模式，也是中国企业转型升级的目标模式。苹果、三星、高通、谷歌、通用电气、3M、宝洁、波音、强生(J&J)、辉瑞、英特尔、西门子、雀巢、巴斯夫、宝马、博世等等，都是基于产品竞争的经营者，苹果公司更是在iPod、iPhone和iPad等产品成功的基础上成为全球典范。 本文对该模式做整体说明与描述。基于产品竞争的经营模式有四个基本要素。 赢得产品竞争 赢得产品竞争至关重要，它是该类型企业整个经营大厦得以建立的基础，也是其可以取得显著成功的根本原因。1980年代，通用电气公司就是在韦尔奇的产品“数一数二”定位原则及相关变革下，走向新的发展高度，市值也从1981年的120亿美元增加到2001年的超过5000亿美元。产品的竞争力是“根”，业务是“枝叶”，根深才可能枝繁叶茂；相反，如果“根基”不在，“枝叶”自然枯萎——如今的诺基亚、黑莓、惠普、摩托罗拉、柯达、雅虎，可能还包括索尼等公司都是这种情形：在先期产品优势丧失的过程中，没有推出新的、有同等竞争力的产品，都因此毫无例外地走向了衰败——无论曾经多么辉煌。 产品，本质上，是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理解的集成性设计，竞争力来自于产品内含的技术和对于需求的洞见。技术是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产品更易流行——福特T型车、索尼walkman和苹果iPod、iPhone、iPad等产品的巨大成功，显然与亨利·福特、盛田昭夫和史蒂夫·乔布斯对需求的洞悉有莫大的关系；与之相对的，技术领先而在市场上归于失败的产品比比皆是。 赢得产品竞争，首先要能领先竞争对手不断推出有竞争力的产品。很多时候，这意味着开拓与现有竞争对手完全不同的新领域，提供市场上前所未有的价值（索尼、柯达、微软、谷歌、英特尔，及历史上诸多卓越企业巅峰期的成功莫不是源于这点）；当然，也包括在别人技术或产品基础上，通过再创新，推出优于竞争对手的产品——盛田昭夫领导下的索尼和许多日本公司都是这种方式的成功实践者。赢得产品竞争是一场关于技术实力和需求理解力的比拼，也是企业产品创新方式和产品创新体系的效率（包括速度）的竞赛——英特尔公司的产品创新速度让诸多竞争者销声匿迹、甚至胎死腹中。产品竞争力的本质是专有知识的市场价值优势，在竞争性环境下，由于知识外溢和竞争者跟进的原因，专有知识优势会逐渐丧失，企业的专有知识转化为社会一般知识，因此，只有不断推出领先对手有竞争力的产品，才能取得持续的成功。以3M公司为例，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。基于产品竞争的经营者必然只专注于有限的专业领域。市场竞争越充分，产品优势丧失的速度越快，企业的创新需求越大。 产品创新，或者通过自主研发，或者通过收购实现——实践中，很多企业是将这两种方式结合使用。 自主研发方式，要求企业要能获取技术和需求洞见，并构建高效的集成技术和需求洞见的产品研发体系。自主研发不是封闭研发，也包括可能的各类外部主体的有效参与，比如产品研发过程中的客户参与、通过合同研发外包(CRO)方式使用外部研发资源等。技术和需求洞见的来源可能多种多样，以需求为例，天才的公司领导、内部员工、客户或其他外部主体都可能是洞见者。自主研发体系要能获取有价值的创新要素，并使其进入企业的产品创新通道，进行有效筛选和促进。 收购是另一种有用的新产品获取方式。思科公司是成功运用这种方式的典型：思科没有创建像贝尔实验室那样的研发团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白，正像思科总裁兼CEO约翰·钱伯斯说的：当我们收购一家公司时，我们不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品；从1993年开始第一起收购至2008年，思科将126家公司纳入麾下。思科的收购策略帮助它不断地推出新产品，从而稳稳地站在行业的最前沿。 产品竞争的手段和策略，也是赢得产品竞争不可或缺的因素。其中，基础性的手段是知识产权手段。知识产权是构筑产品竞争壁垒的基础性做法，也是对竞争者进行阻击的有效手段——如，2011年12月20日，美国国际贸易委员会就苹果公司控告宏达电（HTC）公司侵权一案作出判决，认定宏达电侵犯了苹果指控的10项专利中的1项，其涉及此项专利的所有智能手机都禁止在美国境内销售。这次诉讼也被认为是宏达电从智能手机领先者沦落为一个没落者的转折点。 产品竞争策略则丰富多样，广为人知的有效竞争策略如：竞争性产品收购策略（如1990年代以来，外资品牌纷纷涌入，跨国公司在中国采取打得赢就打，打不赢就买的策略，大批中国品牌被收购后束之高阁）；微软公司的放任盗版策略和产品捆绑策略；免费策略（互联网企业惯常使用）等。实践中，各领域企业可根据产品特点和竞争环境创新出更有效的竞争策略。当然，最好的策略还是产品本身与需求的一致性——再高明的策略，对于拙劣的产品而言，也是徒劳。 以产品竞争力为基础的业务经营 以产品竞争力为基础的业务经营，是该类型企业可以取得显著成功的业务实现方式，也是该类型企业特有的业务模式。 卓越产品的需求创造力和自我营销能力，不仅可以使直接的产品经营业务的成功变得更加容易，还会给企业带来更多其他有关联的价值性业务机会，基于产品竞争的经营者有更大的价值性业务空间和更多的价值性业务形式选择如图所示。 其中，产品延伸服务，如通用电气公司的飞机引擎服务；金融服务，如通用电气公司的分期付款、设备租赁和保险业务；品牌授权，如迪斯尼公司的品牌授权经营业务；品牌延伸经营，如迪斯尼公司将一个品牌形象应用到多种产品上的经营活动；代理授权，如苹果公司对中国联通公司关于iPhone手机的代理授权；广告，如谷歌等互联网企业的广告业务；平台经营，如苹果公司的App Store；专业职能服务，如通用电气公司的业务流程外包（BPO）服务，IBM公司的咨询服务等。 延伸/衍生业务经营，是对产品经营延伸或衍生出的业务机会和业务资源的再经营。品牌经营（包括品牌授权、品牌出售和品牌延伸经营等），是对产品经营衍生出的消费者心理资源的再经营（品牌是卓越产品的消费者心理效应）；代理授权、广告、平台经营，是对产品经营衍生出的客户资源的再经营；专业职能服务，是对产品经营衍生出的企业管理资源的再经营。 延伸/衍生业务经营具有非常大的业务创新空间；而且，通过延伸/衍生业务与其他各种具体业务形式的有机组合，还可能创新出更多、更高级的业务形式。 基于产品竞争的经营者，有丰富的业务机会，但并非实际经营着可能的全部业务组合。在产品竞争力创造和生发的业务空间和机会的基础上，各企业根据收益最大化、竞争优势保护需要和条件因素等选择、构建各自的现实业务体系。 脱离产品竞争力基础的业务扩张和业务经营，包括在产品竞争力减退的情况下继续相关业务的经营，可能会使企业陷入困境。1993年，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，IBM公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，1981年杰克·韦尔奇就任CEO时的通用电气公司隐现危机，也主要是因为大部分产品都没有了竞争力。 “核心-外围”结构 “核心-外围”结构，是该类型企业可以取得显著成功的组织实现方式。基于产品竞争的经营者，是真正的虚拟企业；越是纯粹的基于产品竞争的经营者，像高通公司，虚拟化程度越高。 当专有知识的商业化应用所要求的组织体系超过单个企业的组织能力时，“核心-外围”结构就应运而生。基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构扩展自己的研发能力、生产能力、市场能力，及专有知识向更广泛领域的深度应用能力，整合基于资源优势的经营者和基于市场机会的经营者。外围主体是该类型企业经营体系的有机构成，如富士康公司、App Store的应用开发者相对于苹果公司；中国的手机品牌企业相对于谷歌和高通公司；上海大众、一汽大众相对于德国大众公司；IBM公司在中国的各类代理商相对于IBM公司；迪斯尼公司的授权经营商相对于迪斯尼公司，等等——没有这些外围主体，核心企业的商业经营无法达到如此的高度、规模、深度和广度。 基于产品竞争经营者，一般是将核心、关键部分内化（包括：其中的知识性、创造性、掘进性部分功能，如产品研发、市场推广等；外部主体尚无力承接的功能；相应的组织管理功能等）；而将生产性、操作性和向更广泛领域的应用性开发等非核心部分外化，交由外围主体实现，核心企业和外围企业共同构成价值的完整经营体系。核心企业和外围企业结成一种共生关系，核心企业为外围企业创造业务机会，外围企业解决了核心企业个体的有限性问题。 基于产品竞争的经营者，外围主体不仅类型多，而且数量惊人，如：德国宝马集团，在全球有1900家供应商；苹果公司 App Store的应用开发者数量以超过30万；IBM公司仅2010年在华新签约的二级代理商数量就达到1865家等。 对基于产品竞争的经营者而言，“核心-外围”结构的能量是巨大的，如：高通公司通过面向行业的专利许可，使其专利技术每年可以使用在数亿部手机上，并获取相应的经济收益，这是“一体化”型企业根本不可能实现的；苹果公司让全球有开发能力的IOS应用开发者都在为其创造利润——基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构，以有限经营着无限。 同时，借助“核心-外围”结构，还可以实现对全球廉价资源的利用，获得产品在成本上的优势，如苹果公司通过富士康公司经营中国的廉价劳动力资源。 “五维”组织 除了要处理产品、区域和职能三维关系外，基于产品竞争的经营者的组织设计，还要有效解决另外两个问题：产品竞争力问题和“核心-外围”结构问题。三维的组织思维逻辑对这类企业而言是不够的，至少需处理好五个维度及其关系的问题。 产品竞争力问题，包括但不仅仅是研发体系的组织问题。研发体系之外的许多因素都对持续的产品竞争力的产生有影响，包括： 1.生产系统。尤其对以持续的“微”创新（包括在生产环节的改进和创新）积累竞争力的企业，像许多日本企业，如果生产体系不能适应创新的节奏，创新将无法实现，最终无法继续。 2.先期业务。如果处理不当，先期业务可能会成为新产品、新业务创新的障碍，柯达公司为我们提供了这方面的一个典型案例，虽然发明了数码摄影技术，但由于担心对胶卷为主的业务构成威胁，柯达公司“把数码摄影技术视为敌人”，拒绝接受数码技术达十年之久，使自己错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，并最终导致公司破产。 3.外围体系。从前面内容中可以看出，如果外围体系不能适应企业的创新要求与节奏，企业的产品创新同样难以实现或难以快速有效的业务化，许多创新需要外围主体“协同”实现——这也是最近十年来，许多行业领导型企业更加关注对其外围体系进行整合的原因。产品竞争力，是该类型企业进行组织设计时必须纳入系统思考的一个特别维度。 “核心-外围”结构问题，是该类型企业特有的组织问题。基于产品竞争的经营者，需要在产品和业务从新生到成熟、退出的动态过程中，处理好企业核心功能边界的合理性问题、外围主体的有效发展和培育问题等，并能将核心和外围融为一体。“核心-外围”结构，是该类型企业进行组织设计时必须纳入系统思考的另一个特别维度。 在信息技术时代，基于产品竞争经营模式的优势更加凸显：信息技术拉近了产品与消费者之间的距离，卓越的产品更容易行销全球市场，最终也只有价值创造者才能生存；信息技术条件为更丰富的业务创新提供土壤，基于产品竞争的经营者的业务模式将会以更快的速度进化；“核心-外围”结构更有效率，如核心企业可以在线同步审批供应商生产车间的质量文件、实时了解渠道商的库存并进行补充，核心企业可以兼得企业和市场两种效率，基于产品竞争的经营者完全可以构建更为理想的“核心-外围”结构。 今天的中国企业绝大多数都是基于资源优势和基于市场机会的经营者，且很多企业经营系统的有效性不够、效率不高，整个国家经济增长主要依赖于资源消耗和需求拉动。笔者认为，中国企业转型升级的目标是成为基于产品竞争的企业，如不能转型，则符合逻辑的选择只有：要么封闭市场以维持低层次生存；要么成为基于产品竞争的企业（主要来自发达国家）的外围体系，以依附于核心企业的方式参与市场，获得有限的经营空间和赚取微薄的收益，正像中国的手机企业，2012年出口量占全球市场近八成，赚取的利润却不到行业的1％。这样，中国在全球一体化市场中也就沦为发达国家这些企业产品（包括产品要素和衍生资源）的市场和工厂。■ 作者单位 上海复斯管理咨询有限公司 |
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