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来源：德邦编辑部 2015年已经过去了一大半。半年来，为了完成收入和利润目标，我们想了很多办法，下了很大功夫，但是相比年度目标，完成情况还是不太理想。虽然总体上还是在增长，但是我们也已经明显感觉到了增长乏力，形势不太乐观。 有人说公司规模大了，增长就会吃力。可是阿里巴巴、华为这些企业的规模不可谓不大，但它们的增长率就很快。还有人说现在经济形势不好，生意难做。手机行业的竞争可比我们激烈多了，可是华为手机仅用几个月就完成了全年利润目标。我们面临的形势不好，它们面临的形势就很好吗？就算具体到物流行业，像一些专门做大型车队的物流企业，增长60-70%，甚至100%的也不在少数。 经济大环境是变化了，竞争对手也都进步很大，这些我们都要正视。但是收入增长不好，我们不能为自己找客观理由，而是要多从自身角度找原因。我们现在收入为什么增长慢了？是因为中国经济的情况变了，行业竞争的情况变了，而我们德邦没有及时跟得上这种变化；是因为我们没有早做准备、没有早做规划；是因为我们自己的水平不够，我们out了。这些才是最主要的原因。 做任何事都不可能永远一帆风顺。顺境崛起的人，牛；逆境能崛起的人，更牛。回首我们德邦19年的发展历程，没有哪个阶段是很顺利的，但是我们逢山开路，遇水搭桥，不都趟过来了嘛。1998年我们承包南航老干后，连续两个月都在亏损，眼看就要撑不住了，我当时感到压力很大。但是没办法，必须得想办法改变，不然就是死路一条，所以后来逼出了一个航空合大票，不仅挽救了公司，还使我们真正站稳了脚跟。2001年，我们当时的空运业务开展得红红火火，但是由于不能掌控货物运输的主动权，我知道它很难有更大的作为了，所以坚持要变化，坚持要去做汽运。这个过程也很难啊，因为不会做，所以汽运一直都是亏损的。但是正是因为当初咬紧牙关挺了过来，德邦才走到了今天，才拥有了今天的地位。而再看看那时的航空货代公司，今天我们能叫得出名字的又有几家？当然，做汽运的路也不是一帆风顺的，没车，没线路，没有人看得起我们。但是我们没有怨天尤人，我们只能想办法去改变，想办法去突破，所以后来才有了卡车航班这个产品的诞生，才有了年均60%快速增长的行业奇迹。 应该讲，德邦过去19年的发展史，就是一部不断主动变革、不断自我突破、不断自己革自己命的奋斗史、进取史。当年面对各种困难，我们没品牌、没资本、没经验，都能死里逃生，成长壮大；今天我们坐拥强大的品牌和众多的资源优势，面对挑战，难道还能束手无策？绝对不能！ 面对新形势，无论从战略上，还是文化上，德邦都到了迫切需要再次做出改变和突破的时候了。大环境变化了，德邦如果不变化、不改革，可能转眼就会死掉。如果主动改变了，德邦的增长或许就会好一些，大家的机会可能就会多一些，收入也能更高一些。 那我们要有哪些改变呢？ 第一，我们要把所有精力都转向客户，牢牢把握住以客户为中心的方向不动摇。因为德邦物流的命运是基于客户的感知和感受的，客户付运费给我们，公司才能运转，我们才有收入、才有工资、才有发展。离开了客户，我们就可能死无葬身之地。 第二，无论是要创新出满足客户需求的产品，还是为客户提供好的服务体验，最终都离不开人的作用，都是靠人来做的。德邦没什么资源，我们最大的资源就是人多，就是拥有七万名员工，拥有七万颗智慧的头脑和七万双勤劳的双手。所以我们必须想尽千方百计，调动各方资源，去激发每一个人的积极性、主动性和创造性，让每一个人都能在德邦的平台上把个人的能力发挥到极致。 但是大家为什么要那么积极，那么主动呢？因为大家不是在为公司干，而是在为自己干。我们的逻辑是这样的：只要大家的积极性都高涨了，都勤奋进取了，我们的力量就能得以凝聚，公司效率就会更高，再加上战略比较准确，我们的效益就能够做到更好；公司效益更好了，自然会给那些拼命工作的员工以更多的、超出他人的、与他人拉开更大差距的物质回报；最终实现公司发展壮大、员工个人发家致富的双赢局面。 要调动大家的积极性，激发大家的创造激情，打造人企双赢的美好局面，关键就是要把“以进取者为本”这条核心价值观深入落到实处。具体地说，就是要明确以下几个关键问题。 以进取者为本的第一个核心问题，就是要识别出谁才是德邦的进取者。然而在实际工作中，想识别谁是进取者，其实很难。因为每个人都认为自己很辛苦，每个人都认为自己很努力，每个人都认为自己肯定是进取者。 但我在这里必须要澄清的是，吃苦耐劳的不一定是进取者，忙忙碌碌的也不一定是进取者，惟有工作业绩长期优秀、价值观考核达标并能不断提升自身能力的人，才是德邦的进取者。其中，业绩是否长期优秀，是我们衡量一个人是不是进取者最为核心的指标、最具有决定性的指标。一个人如果做不出好的业绩，就算你态度再积极、再主动，就算你日常表现再好，你也不是进取者。你说你再有能力，你也必须要拿出业绩数据来证明。我们不承认那些不能创造业绩的所谓能力。 过去因为公司发展太快，很多人在没有取得优秀的业绩之前就通过能力评估而快速提拔，这是特殊的发展阶段造成的。未来，业绩才是硬道理。个人能不能获得晋升提拔，决定性的因素不是日常表现，不是领导主观评价，而是看业绩是否优秀，是否长期优秀。 我们识别进取者的目的，就是为了给进取者以区别对待和激励，通过给予他们强有力的物质和精神刺激，吸引和鼓舞更多人竞相成为进取者，最终真正打造出一支召之即来，来之能战，战之能胜的铁军。简而言之，所谓以进取者为本，就是要让进取者升职加薪。因为公司主要的业绩都是通过他们的辛勤努力创造的，所以必须要让他们能够升职加薪。如果不能做到这一点，就不是以进取者为本。 过去，我们是靠快速提拔来回报那些努力进取的人。未来，我们在提拔之外，还会拿出更多激励进取者的办法来。目前已经初步形成的思路是：晋升提拔+考核激励+利润分享。 未来，德邦提拔的绝对速度依然会保持在一个较高水平，每年仍会新增不少的晋升机会，而且，对于不胜任干部的淘汰也将给进取者腾出一定晋升岗位，毫无疑问这些机会都将属于德邦的进取者。同时，我们还将管理人员的考核重新划分为了A+、A、B、C、D五个等级，要让拼命工作、业绩好的进取者得到更好的激励，与其他人拉开更大的收入差距。 举例来说，你们两个人原来是平级，但是因为你业绩比他优秀，所以你考核是A+，他考核是C，那么你的绩效奖金就是他的4倍。考核好，晋升机会就多，假如一年后你又晋升了一级，那么你的奖金还能再翻一倍，就是他的8倍；假如第三年你再晋升一级，还得A+，那么将意味着你仅用三年左右的时间，不仅连升了两级，光绩效奖金这一项，还跟原来同级别的人拉开了16倍的差距。这还只是目前的方案。 在未来两到三年，一方面奖金基数还要增加，另一方面不同考核等级之间的差距还要继续拉得更大，要让干得好的人比干得差的人至少多拿一年以上的工资。除此之外，公司还建立了一套与进取者共享利润的机制，那就是，公司每年都会将超出净资产收益率（公司税后净利润除以净资产得到的百分比率）一定比率的部分拿出来，将这里面80%的部分与各级管理者共享。这意味着大家除了日常的绩效奖金外，如果公司当年效益比较好，大家还能额外多拿一笔更为丰厚的奖金，而且绩效越优秀，拿得就越多，多到超出你全年的工资。 这样做的结果就是，把德邦打造成多劳多得者的理想乐园。多创业绩的人要得到更好的评价，获得晋升和更多的奖金；不能创造业绩，就不能得到好的评价，就不会有好的回报，甚至是零奖金，甚至是免职和降级。我们只有通过这种强有力的激励手段，才能让真正有水平的人更愿意发挥水平，才能让没有水平的人主动退出，逐渐形成良性循环：大家一起努力，提升公司效益，然后再一起共同分享这些收益，实现各自的财富梦想和成就梦想。我将此视之为德邦实现2020年800亿收入目标的重要基石。 要想做德邦的进取者，拿到更多的奖金，就必须干出更高的业绩；要干出更高的业绩，就不可避免地要承受更大的压力，付出更多的劳动。不少人抱怨说，在德邦做一名进取者工作时间太长，几乎没时间陪伴或照顾家人。这其实是认识上的误区：很多人认为只有德邦才这样加班，只有德邦才压力这么大。 我以前也以为外资企业和大企业肯定没我们那么辛苦。2004年，有一次我去宝洁公司位于广州中泰国际广场的中国总部收款，上午十一点去的，跟他们对账，一直对到凌晨三点，而且我们还不是最后离开的。我还发现宝洁的人大多数都是晚上十点以后才下班的。后来我通过万科的同学又了解到，万科的高层开会竟然都是在周六周日，说这样有利于周一快速传达，效率会更高，显然他们也很辛苦。像现在为我们做咨询的麦肯锡、IBM、美世这些公司的顾问，也是经常加班，甚至通宵工作，大家都是有目共睹。我和公司高管今年春节期间去美国苹果、谷歌的公司园区参观，据当地人讲，他们的办公室经常是彻夜通明的。我们发现，处在优胜地位的企业几乎都是一样的辛苦，没有人可以随随便便成功。在激烈的市场竞争中，你一打盹儿，别人就可能超过你。 当下社会，人们普遍比较浮躁，很多人不愿意吃苦，而是梦想着运气降临、梦想着一夜暴富；面对工作上的压力，叫苦连天，顶不住压力就放弃走人。但我们必须明白，我们没有很强大的背景，我们也不是超人和天才，但我们还想不用承受很大压力，不用加班加点，就可以在大城市买车买房，就可以过上悠闲舒适的生活，天底下哪有这样的好事？要成功就要付出代价。我们惟有相信天道酬勤，付出勤奋、承受压力，才能改变命运，才能换来想要的生活和梦想。 进取是一种状态，没有年龄、工龄和学历的分别。不是说年轻的人就进取，年龄大的人就不进取，新员工就进取，老员工就不进取，学历高的就进取，学历低的就不进取。以进取者为本要求我们要一视同仁，公正对待所有员工。任何人，任何时候，只要想进取，永远来得及。任何人，无论年龄大小、工龄长短、学历高低，只要愿意进取，只要业绩数据能够达标，就要作为进取者来对待，就要给予相应的认可、回报和机会。 相反，如果一个人以前是进取者，但后来却不能持续保持进取状态，那么，我们也将用进取者把他替换下来，把以前给他的职位与待遇转给那些愿意进取的人。职业发展如逆水行舟，不进则退，你不能够保持持续的进取，那就退下来，把位置让给愿意持续进取的人。 拼命进取，共创新的奇迹 真正优秀的企业不是看它在顺境时如何辉煌，而是要看它在逆境中如何逆流而上，如何化逆境为生路，转挑战为机遇。越是别人感到迷茫的时候，懂得逻辑的人就越容易脱颖而出；越是别人都在等待的时候，那些愿意改变、主动进取的人就越能把握住发展的先机。迷茫没有用，等待也没有用。 德邦的今天，是靠德邦人过去的努力进取换来的；德邦的未来，也只能靠德邦人今天的努力进取才能迎来。未来的德邦，能否在零担领域继续一马当先，能否在快递领域后来居上，能否在其它新业务领域寻求突破和开拓性发展，既考验着崔维星的进取程度，也考验着我们全体员工的进取程度。 过去19年，德邦物流创造了奇迹，大家也都创造了奇迹。我相信，未来的19年，只要我们把方法用对，把大家的智慧都聚集起来，我们就能够续写传奇，我不想德邦未来成为传说。虽然我们正面临着暂时的困难，但我们德邦物流的团队都是非常优秀的团队，我坚信通过大家的共同努力，我们一定能够克服眼前的困难，重回快速增长的轨道。同事们，让我们行动起来吧，一起努力，共同创造德邦新的伟大奇迹！ 与德邦拥有相似理念的还有企业中的佼佼者——华为，华为综合'以客户为中心的业务运营机制'和'以奋斗者为本的人力资源管理机制'两大板块，将企业管理又上升到一个新的高度，创造了一个又一个的奇迹！ 预告：'以客户为中心'，每一家企业都提起过，却总是难以将之落地！'以人为本'喊了多年，员工成本越来越高，效率却越来越低！管理者想方设法改善却收效甚微，就在所有企业一筹莫展之际，华为却以前瞻的目光独树一帜，创下了中国管理史上的奇迹！ 为什么华为能成为世界第一的通信公司？又是什么让华为的消费者业务迅速成为中国第一？华为究竟以什么样的机制确保了'以客户为中心'的核心文化，又是什么样的机制落实'以奋斗者为本'？ 9月北京10月深圳，让我们一起走进《对标华为之道，突围管理瓶颈》，学习华为制胜的管理秘诀！ 报名请直接微信回复'华为管理之道+企业名称+联系手机+邮箱' |
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