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来源：大众网 许多人认为亚马逊会在未来打败沃尔玛，究其原因，恐怕就因为亚马逊做的是电商。但其实，沃尔玛的线上购物平台是全美第三大电商平台，2014年线上销售额达120亿美元，且增长速度不亚于亚马逊。 所以，沃尔玛并不惧怕亚马逊为代表的电商竞争，反倒是有让它怕的实体零售企业，就是德国的阿尔迪。 阿尔迪曾在德国市场与沃尔玛正面交锋，结果沃尔玛一败涂地，在亏损数亿美元后于2006年彻底退出德国市场。不仅如此，这家企业还杀向沃尔玛的老巢——美国，到2014年已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。少即是多——精品经营造就低价。 （沃尔玛与阿尔迪对比图） 从上世纪20年代初起，阿尔迪的企业精神便诞生了——坚持简单。 阿尔迪经营原则非常简单，1975年创始人卡尔在一次少见的公开露面中称：“我们的业务发展基础只有一个——最低的价格。”这个原则一直坚持延用至今。一切经营活动都是为了这条原则服务。 “价格战”并不是什么稀奇的概念，沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”，特别之处就在于，阿尔迪没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理等时髦、复杂的管理概念和管理体系，它只是把问题简单化了。 在商品选择上，阿尔迪舍弃了多样化的风格，相比其他超市动辄上万种商品，它们只专注在700种最常被购买的商品上，货物种类虽少，但基本能满足生活必需品的供应。而且阿尔迪只出售同一品类中的一款明星产品。在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌。 这样做的好处是，单一种类货品的销售量巨大，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。例如，沃尔玛年销售额2000亿欧元，是阿尔迪的6倍，阿尔迪的年销售额仅为330亿欧元。但阿尔迪却是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20。供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道，以及规模效应，所以能够给予阿尔迪最低的进货价格，进而让阿尔迪保持商品的最低售价。 由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省去了对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高。货物品种少的另一个好处就是，运输和仓储方便、高效，极大简化了卖场管理。 阿尔迪从不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近，大学校区附近或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。 同时，阿尔迪的店面也极为朴素，店铺面积仅有300至1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。大而化简——管理抠门服务“偷懒” 在营运管理上，阿尔迪也尽可能简化。 比如，经过测试后，阿尔迪发现找零钱的时间会影响销售效率，所以价格尾数全部规整。消费者称阿尔迪是“从不提供不必要的服务”，比如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等。而在低价吸引下，顾客也不计较这些“不完善”。 阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务——在别的公司，这些任务都是下达给指挥部门的。 阿尔迪另一个惊人的举措是不做预算。阿尔迪将繁杂的预算体系视为“对管理能力的最大浪费”。耗费大量管理成本且实则对消费者贡献不大。将精力节约出来，可用在关注顾客、开展业务等有实质性意义的地方。阿尔迪连经营分析做得都很少，只关注较为核心的关键数据。少一点就是多一点，多的用处往往不大。 在人力资源管理方面，相对于沃尔玛一家店至少40名以上的员工，阿尔迪店内一般只有4至5名员工。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。 值得注意的是：阿尔迪只是不在网上卖东西，但不抵制新技术，阿尔迪现在也有自己的App，用来推送促销海报——这样可以节约纸张费用。 德国Aldi超市是如何把沃尔玛赶出德国的阿迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，没有豪华的装饰，没有优雅的购物环境，甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供，但无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。 靠什么将巨头沃尔玛“斩于马下”？2006年7月，沃尔玛宣布全面撤出德国市场，在德经营八年间，累计亏损过亿美元。在德国重创沃尔玛的正是本土的老牌连锁超市阿尔迪。低价，质优，看似是悖论的成功哲学，成了连锁超市阿尔迪的生存秘诀。 阿尔迪（ALDI）是德国一家以经营食品为主的连锁超市，它的前身是1948年阿尔布莱特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年该店改组为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。 目前，阿尔迪的年营业收入超过300亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本；销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场；为了做到既物美又价廉、赢得顾客信赖，它坚持以下几个原则：第一，全球采购，哪里的产品有竞争力，就从哪里进货，从原产地国进货，长年大批进货保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证；其三，控制了稳定的货源。 此外，阿尔迪超市还创造自己的低价品牌，实行“质量走高，价格走低”。 在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿尔布莱希特兄弟曾以拥有256亿美元资产位居第三，并再次蝉联德国的首富。（以上内容来自微信公众号：天下网商，下面为正文内容） 超市行业公认的楷模，经常用来讲故事的就那么几个，国内的是胖东来、乐城超市、香江百货、永辉超市，大润发，国外是阿尔迪、好市多、全食、Trader Joe’s。阿尔迪超市仅仅750个单品（部分门店一千多SKU），全球8000个门店，近700亿美元销售规模不是一般的牛逼。很多同行都想过在国内模仿阿尔迪模式打造一家牛逼超市，俺也来凑个热闹，在此文中构想如何打造一家阿尔迪式的超市。 牛逼的阿尔迪 阿尔迪的牛逼之处不仅仅是门店多，销售额高。还有很多奇葩的特点，比如全店只有750个单品，不做活动和市调，没有市场部门，没有年度计划，商品价格普遍比市场低30-50%，甚至很多商品比国内价格还低，但阿尔迪纯利率居然高于同行，阿尔迪老板还是德国首富。 阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”。阿尔迪整个体系都为此定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，90%自有品牌，每个门店所售商品不超过750种，不做任何活动和市调，尽量最低价格采购，最低成本经营，合理利润最低售价。 阿尔迪门店多在500-800平米，门店只有5个营业员，营业员都是多面手，很多商品直接放在地上，不会精心摆放商品，货架很少，收银台不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋，阿尔迪没有年度规划，规定不接受任何采访，因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品。 阿尔迪认为市场上的商品太多无效成本。比如某饮料4元，包含生产成本0.5元、包装成本0.5元、广告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利润0.5元。如果是自有品牌饮料，那么就能把价格降到2.5元，仍然有一样多的利润。 总之阿尔迪为了做到“商品精挑细选，价格最低，性价比最高”，把商品SKU数量降到最低，把采购价降到最低，把经营成本降到最低，保持一流品质，简单的理念做到极致，于是成就伟大事业。 模仿阿尔迪的核心 阿尔迪成功的核心是只关注提高商品品质和降低售价，整个体系和所有行为都围绕这两点构建，舍去一切不相关的其它元素，阿尔迪坚持这一理念甚至到了固执的地步，很长一段时间内阿尔迪门店没有收银机（商品少，人工记住商品价格），完全依靠人工收银，现在还坚持不能刷卡支付。 目前国内的超市基本都要收取供应商通道费，采购员关注通道费多过关注商品性价比，造成优质低价商品不能摆上货架。超市处于粗犷发展快速开店时期时，收取通道费能更快占领地盘，但目前超市已经饱和，需要精耕细作，采购员要变成买手，学习阿尔迪是国内超市突围困境的办法之一。 要在国内模仿阿尔迪，应该模仿阿尔迪的核心：1、商品精挑细选。2、最低成本经营。3、最低价格销售。“精挑细选”和“低成本经营”只要用心就能做到，但最低价格需要低进价支持，而低进价需要销售规模为基础。德国阿尔迪“精选低价定位“已经深入人心，要在国内模仿阿尔迪，不仅要真正做到精选+低价，还要向消费者灌输“精选低价”定位，只有消费者认可，项目才能真正成功并且形成壁垒。 根据上文核心点分析，模仿阿尔迪主要是三个方面：精挑细选、灌输定位、低成本低价。 1、精挑细选 精挑细选原则一：用心挑选，PK竞赛 每个商品都要决策者自己使用，自己品尝，用心选出好商品，可由高管组成体验团把控商品质量。可引入PK机制，同一个品类由2组团队选品，给予资源支持，在选品会上PK盲测，用竞争机制选出好商品。 顾客没有精力和能力选品，不知道哪些商品性价比最高，于是只能购买top商品，买手的责任是用自身专业度选出最好的商品推荐给顾客，而不是和大卖场一样给出多种商品让顾客自己判断选择。 为品类画圈，说出品类特点，比如花生有哪些产地，几种生产工艺，潜规则是什么，在此基础上推荐最佳单品，每个细分需求小类只推荐一个单品。 精挑细选原则二：打造个性渠道 阿尔迪不是卖商品的超市，而是帮顾客选商品的渠道，要让消费者在超市发现不一样的商品，而不是市场上销售量最高的商品。 试想顾客购买了某个不熟悉的商品，尝试后体验好，就会对整个超市更信赖，更可能购买其它商品。所以我们要打造个性渠道，推荐我们精选的商品，而非市场上销量最高的商品。 精挑细选原则三：优先选择非知名商品 根据精挑细选原则二，我们应该优先选择非知名商品，当某个品类，某top商品和非知名商品性价比相同时，优先选择非知名商品。如果我们大都选择TOP商品，那怎么体现“精挑细选”原则了，如果只按top原则筛选商品是采购员而非买手。 要优先选择非知名商品，前提是能找到性价比高于top商品的非知名商品。top商品一定是性价比最高的商品吗？在很多品类中都未必，top的原因可能是营销好（或起点早）而非性价比最高。 精挑细选原则四：品质之根本，构建印象商品 优先选择非知名商品，但是如果某小类非知名商品性价比不如top商品怎么办，比如很难找到比百事可乐和可口可乐更好的碳酸饮料。 这样的情况就选择top商品，因为我们的核心是为顾客推荐性价比最高的商品，品质价格才是根本。top商品的价格比较敏感，微毛利（零毛利）销售这些商品，顾客会因为印象商品低价，而认可整个超市低价印象。 精挑细选原则五：商品结构合理，满足主流维度 顾客到超市购物，如果找不到所需商品，那么下次就不会光顾，所以商品数量可以少，但商品结构要比较全。并且还要分析每个品类主流口味/规格/包装/型号/价位，以此为参考推荐商品。 2、灌输定位 灌输定位原则一：每类商品只有一个选择 灌输定位要从顾客角度分析，如何才能让顾客强烈感受到“精挑细选”，办法之一就是每个小类只推荐一个单品，只有一个选择。 每个小类只有一个单品，是指需求小类，比如牙刷不是只推荐一款，而是单只装、家庭装、儿童牙刷、软毛、硬毛各推荐一款，要能覆盖主流需求。就像苹果为了体现“简洁”的形象，一直坚持只有一个按键。笔者认为很多时候你是什么不重要，用某种特征引导大家认为你是什么才更重要。 细分到每个需求小类，只有一个商品选择，结合推广宣传，甚至项目名称可叫“one”（下文称本项目one）。这样才容易在消费者头脑中灌输“ 精选”的核心定位。 灌输定位原则二：互联网思维，大声喊出来 “三人成虎”的故事说了不可能的事情反复述说，就会有人相信。看看小米，什么“跑分神器”，“一块钢板的艺术”，还有凡客衬衫，什么“80支小提花面料”，“吉国武”。再看看淘宝爆款商品详情页，灌输商品卖点十分重要。 要向消费者灌输精选观念，就要不停的喊出来，在卖场多个地方露出精选定位，比如在商品价签旁放商品卖点介绍，还可用买手推荐的形式，把商品精选过程展示给顾客。总之用各种办法向消费者灌输精选观念，告诉消费者“one=精选+低价”。 灌输定位原则三：现场PK，回访对比 可以用PK活动形式体现“精选”，选择2个同类单品对比陈列在卖场，营造PK气氛，说明一段时间内，根据销售量、复购率、回访分析等数据淘汰其中一个单品，让消费者有参与感。 还可以搞回访有礼活动，记录消费者购买了什么商品，一段时间后回访，把回访结果展示给其它消费者，用消费者的口碑影响其他顾客。 总之需要围绕精选，搞各种活动，高频次多维度影响顾客，还比如无条件退换，顾客推荐，投诉有奖，店长最爱等各种活动。 3、低成本低价格 低成本低价格原则一：放弃复杂生鲜商品 传统大卖场的做法是低价销售生鲜商品，用生鲜引流，其它商品变现利润。生鲜商品不但毛利低，而且成本高，要经营生鲜商品，门店装修必须要考虑排水防潮，需要引进加工间、烤箱、冻库等设备。 如果不经营复杂生鲜商品，就能降低成本，把用在生鲜商品上的投入用在降低其它商品价格上，同样能吸引顾客。 低成本低价格原则二：降低商品进价 可放弃通道费，现金批量采购，项目建设者最好有其它渠道消化库存，比如本身拥有连锁超市或线上平台，如果仅仅开设一家阿尔迪超市，那么前期进货量小，难以拿到最低价格。 一旦某个商品销量高，顾客欢迎，就可把此商品变成自有品牌商品。自有品牌的好处一是进价等于商品生产成本，不会分摊营销成本。好处二是不会打乱供货商价格体系。 one项目要精选足够多的单品才能开业，精选过程比较漫长，项目建设者本身有连锁超市的好处是，精选过程可在原渠道试销，用one专区的形式逐渐增加精选商品数量。 低成本低价格原则三：降低经营成本 阿尔迪标准店面是500-800平米，5个营业员，商品数量750SKU。或许我们还能降更多成本，国内100平米个体超市通常有2000-3000SKU，3个营业员。 可考虑把“one”开到社区，面积150-200平米，1000SKU单品，3个营业员。也可尝试500平米经营面积，其中300-350平米对外出租。 以上简要说了如何构建阿尔迪式的超市，笔者认为阿尔迪能用精品+低价征服德国人，那么收入更低的中国人也应该会被这种模式吸引。整个项目成败关键在于，启动阶段是否有足够的投入保证精选商品和真正低价，消费者是否认可从而提升销售规模，是否能形成自有品牌商品群，大大降低商品采购成本。 |
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