三阶段完成供应链转型目前，经济全球化显著改变了国际市场，传统供应链正在朝着全球一体化方向发展，成为一个跨职能、跨地区和跨商业合作伙伴的，
更具整合、优化和协作特点的供应链。在此背景之下，供应链对企业的重要性越来越凸显出来。同时，近年来经济运行延续下行态势，内需和外需
增速均有所放缓，生产活跃度降低，产能利用率不足。对于企业供应链主管来说，不仅经济不景气对供应链提出更高要求，全球化更是对企业供应链
带来了更大挑战。供应链面临转型挑战让我们先来看看IBM公司2009年度首席供应链官调查的结果，全球400多位供应链高管认为
在全球视野下的供应链管理中主要存在四方面挑战：1、在成本控制方面，传统的成本降低方式对企业已经不再有效，增加供应链柔性也许能够帮
助企业找到其他降低成本的方法。2、在供应链可视性方面，由于缺乏相应的支持以及协同意愿，供应链可视性受到了限制。3、在风险管理方
面，流程、数据和技术被视为目前供应链风险管理的路障，然而它们也是完善风险管理的重要支撑。4、在持续增长的客户需求方面，客户对供给
和需求的精确同步提出了更高要求。在全球化方面，虽然全球化对于企业来说是一个正面因素，但前置期（从发出订货单到收到货物的时间间隔）
、配送和质量仍是供应链最大的挑战。那么，是否有一套供应链策略管理方法，能够符合您所在企业的供应链发展需求？探究这些问题之前，让我们
回归到中国企业独特的商业环境来看。与国外企业不同，中国企业在供应链方面面临的挑战主要集中在成本、客户服务、供需协同、可视性和信息化
建设等方面。经过全球金融风暴后，当今中国企业供应链管理面临的诸多挑战。在集团集中采购方面，集团不同业务单元各自采购，不利于形成集
中采购规模，也不利于整合上游供应资源，从而有效降低采购成本。采购物资分类、供应商分类，根据不同的物资采用有效的采购策略，推进集中采
购，构建集团统一的采购平台，可以提高采购组织的效率，加强对供应商管理，提高供应商服务水平。在需求与供应协同方面，随着外部市场多变
和业内竞争加剧，企业面临对市场的准确预测，并根据市场条件不断调整供应计划的挑战。加强对市场的细分、客户的洞察，从而提高需求预测的准
确性，与供应计划能力有效协同，有利于企业平衡成本和服务水平，提高对市场的快速响应。在精益生产与运营方面，原材料和人工成本的持续增
长给企业的制造成本带来巨大挑战，这种挑战也促使许多企业开始着手实施精益生产方案，利用六西格玛和JIT（准时生产方式）来优化流程，
提高生产效率和产品质量，减少制造误差，降低售后保修期内的设备维护成本或售后服务成本。在物流和客户服务方面，物流配送服务体现了企业
重要竞争力，随着市场竞争的加剧，如何在合理的物流成本下及时准确地将商品送达客户，给企业的仓储物流管理提出了新的挑战，配套的客户服务
直接关系到客户的评价和忠诚度。在供应链信息化建设方面，国内企业供应链信息化建设初步跨过初期的ERP建设，正在向更高更复杂的情况
升级，封闭性的信息系统越来越难以支撑高速增长的互联互通的业务发展需要。企业亟须通过信息化建立全供应链绩效的可视化，提升企业的合规和
风险管理能力。因此，企业应该将供应链管理提升到公司运营战略层面，持续不断地提升供应链管理水平和供应链效率，降低物流成本，提高客户
服务水平，并将供应链打造成企业的核心竞争力之一，完成供应链转型。何谓供应链转型所谓供应链转型，指的是通过供应链领域的重大转变来促
进企业价值定位、运营模式及管理水平的全面提升。供应链转型可以使企业更加贴近市场和消费者，并迅速对其作出反应，对整个供应链环节进行
协同管理。具体体现在客户需求导向、以客户满足为中心、拉动模式、加快市场反应速度、缩短提前期、精益供应链、增加可视性与透明性、增加I
T技术集成与支持等方面。与传统的供应链相比，转型后的供应链将发展成为需求驱动的智慧型供应链，为企业带来更多的竞争优势。具体表现
在传统供应链更关注供应方，各业务部门各自为政，并没有形成有机整体，业务协作与信息流转的不足使得供应链不能更好地发挥协同作用。同时各
业务部门只关注本部门工作，而缺乏对业务上下游与关联方的沟通与协作。而以需求驱动的智慧供应链可以及时响应客户需求，在供应链各环节中实
现更精准的可视性，并提供实时信息流转，以更优化、协同的供应链网络来提升市场竞争力，实现从客户到供应商再到业务合作伙伴的端到端业务整
合与提升，从而保证真正以客户为中心。三阶段完成供应链转型明确要进行供应链转型之后，企业又该如何做呢？基于未来智慧供应链发展趋势，
我们为企业供应链转型提供了一个总体转型思路。在短期内企业应先梳理供应链现状，建立供应链发展策略和基础能力；在中期全面实现供应链信
息化管理；在长期建立智慧型全方位协同供应链，并不断完善前期的信息化建设，以完成供应链智慧转型，促进企业核心竞争力提升。但供应链
转型是一个长期过程，企业在进行供应链转型之前必须作好充分准备和阶段性规划。以五年为期，第一阶段我们建议企业在一到两年之内应进行行
业研究并梳理供应链现状，建立供应链转型的策略和组织架构、集团采购共享平台，着手供应链信息化规划，开展物流规划。五年规划的第三年为
第二阶段，我们建议企业应建立供应链信息化平台，如搭建ERP主要模块，通过ERP系统，建立从销售、生产到供应的集成计划协同平台，
协调销售计划、生产计划，并通过物料需求计划（MRP）运行，形成零部件的生产及采购计划；根据产品、零部件的特点以及合同的要求，采用
面向库存生产（MTS）、面向订单生产（MTO）、面向项目生产（ETO）等不同模式或不同模式的组合；由生产订单的物料需求形成拉动，
指导供应配送，跟踪订单执行，为精益生产奠定基础。在第四年到第五年的第三阶段，建议企业应完善ERP平台，将ERP系统与供应商关
系管理（SRM）系统紧密集成在一起，建立业务智能分析和客户关系管理系统，整合物流系统（订单、库存、仓储和配送）并落地。完成供应
链转型后，企业可以实现更准确的需求预测，实现销售增长与利润增长；优化成本结构，降低采购和物料成本，实现精益生产；实施数据交换，降低
总制造成本、仓储和配送成本；实现更好的客户服务，降低库存金额和库存周转率，提高对客户的订单响应和满足；优化利润结构，利用现有客户带
来新的销售机会，从而帮助企业提升销售、降低成本，并加快资金周转，最终提高企业投资回报率。不仅如此，供应链转型还可以帮助企业外部协
作与内部运营进行无缝整合，用更少的资源创造更多价值。我们相信，如果企业通过最佳的方式来整合供应链、完成供应链转型，就能更好地体现供应链的感知、互联和智能，达到自动化交易和设备智能化，并实现流程最优化、计划执行和决策分析网络化。【文章转载自：新浪qeweb供应链管理博客作者：高巍巍】? |
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