|
魏庆培训：“多维度”分析销售数据（二）——被遗忘的指标：“客户结构分析” 和“发货品项”分析 摘自魏庆老师即将出版的专著《区域市场增量模型》 原载《销售与市场》评论版.2013年第9期 本篇作者：魏庆、王蕾 本篇概要导读： 总成长率40%？先别急着得瑟，深度分析一下，那么多“庄稼地”颗粒无收（零发货经销商）、减产（当月业绩负成长经销商）、累计减产（年度累计业绩负成长经销商）、庄稼品种开始减少、物种开始灭绝（当月发货品项数减少）……，你还敢得瑟，准备奏哀乐办后事吧。 正文： 被遗忘的指标：“客户结构分析”和“发货品项”分析 说明： 1、市场类别：见上篇刊载文章内容 2、“有效客户（经销商）数”= 三个月内有发货的客户（经销商）数字。（企业可根据自己实际情况自定义） 3、“零发货客户（经销商）数” = 有效客户中本月未发货的客户（经销商）数。 4、“当月零发货率”= 当月零发货客户数/有效客户数*100%（说明当月有百分之几的经销商没有发货） 5、“当月业绩负成长客户率” = 当月业绩比去年下滑的经销商数字/有效客户数*100%（说明当月有百分之几的经销商业绩比去年下滑） 6、“年度累计业绩负成长客户率” = 年度业绩累积比去年下滑的经销商数字/有效客户数*100%（说明有百分之几的经销商今年累计业绩比去年下滑） 7、如果企业进行了客户拆分，比如A经销商的区域拆分为B、C两个经销商，做数据分析的时候要对比“B、C两个经销商的销量和”是否比A经销商下滑。 8、“有效品项”=各经销商可发货品项之和（说明经销商对公司产品全品项经营的最高进货品项数） 9、“当月发货品项数量”=当月各个经销商从公司发货的品项数字求和（说明经销商本月实际进本公司产品品项数，同一经销商对同一品项重复进货，按照一个品项计算） 10“今年当月与去年当月发货品项数量差异率”=当月发货品项数量-去年当月发货品项数量/去年当月发货品项数量*100%（说明经销商实际进本公司产品品项数与去年同期的差距是多少） 11、“当月业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”、“年度累计业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”“今年当月比去年当月未发货品项带来业绩减幅占当月总体业绩比例”“今年累计比去年累计未发货品项带来业绩减幅占累计总体业绩比例”是评估“负成长客户”“未发货品项”带来的业绩下滑幅度有多大？是不是公司今年业绩下滑的“主要矛盾” “销售大盘指标”非常重要，但是总是被遗忘。 案例： 某公司当月总体销量比上去年同期成长40%，嘿嘿，形势一片大好？看看“销售大盘指标”再下结论。 “当月零发货率”18%：意味着企业18%的地盘这个月颗粒无收（经销商没进货）? “当月业绩负成长客户率”45%：意味着企业45%的地盘这个月减产（经销商当月负成长）？ “年度累计业绩负成长客户率”55%：意味着企业55%的地盘今年累计减产（经销商累积负成长）？ “今年当月与去年当月发货品项数量差异”下滑1000多个品项，“今年当月与去年当月发货品项数量差异率”达到-46%。意味很多地盘的庄稼品种减少了（经销商不但销量下滑，而且有不少品项已经开始不进货了）！ 总成长率40%？先别急着得瑟，深度分析一下，那么多“庄稼地”颗粒无收（零发货经销商）、减产（当月业绩负成长经销商）、累计减产（年度累计业绩负成长经销商）、庄稼品种开始减少、物种开始灭绝（当月发货品项数减少）……，你还敢得瑟！看看“销售大盘指标”，你摊上大事儿了，再不引起重视，准备奏哀乐办后事吧。 赶紧去深度分析，零发货和负成长的经销商在哪里？ 1、应用《负成长经销商结构分析表》，做属性分析，先从数据上找到共性问题： 负成长经销商结构&属性分析表 ——对这个表的属性栏目做删选合计，你很快会发现问题的共性，比如“这个月业绩下滑主要集中在——核心市场、做城区、主做卖场的、同品类专销的经销商”，而且“高档产品下滑比较严重”。请思考：是不是我的专销经销商被竞品撬了墙角，专销被打破了？高档产品在卖场渠道的进场/陈列/促销/价格政策出了问题……？共性问题的提炼和思考，让改善更有针对性。 2、不管从《负成长经销商结构分析表》上能不能找到共性问题，高管必须立刻对这些下滑区域做走访调研：什么原因造成的业绩下滑？是公司政策出了问题需要修正？是我们的业务人员没有拜访？是冲货砸价造成大户吃了小户？还是今年的经销商合同某条款挫伤一批经销商的积极性？还是受到竞品攻击企业的地盘在萎缩，仅剩几个核心区域苦苦支撑“大好形势”？或者有几个品项价格已经穿底经销商都不愿意发货了……。 3、如果一家公司的“零发货客户率”加上“累积负成长客户率”超过30%，已经是癌症早期症状了（除非公司策略性收缩战线），赶紧分析这些“病灶”客户给你带来多少销量衰退——“当月业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”、“年度累计业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”。然后，整个公司的业绩管理重点就应该是“清理病灶，防止扩散——挽救下滑客户，维护客户质量”。可能要启动的管理手段就是：针对共性问题出台新的政策、对下滑区域走访解决市场具体问题、给经销商当月首次提货激励、给销售人员进行区域内零发货客户数处罚、零发货区域处罚、经销商活跃率奖励等等。 同理，如果“今年当月比去年当月未发货品项带来业绩减幅占当月总体业绩比例”“今年累计比去年累计未发货品项带来业绩减幅占累计总体业绩比例”较大（剔除公司策略性产品线收缩的原因）。那就说明“产品下滑”是今年业绩下滑的主要原因。赶紧分析公司今年每个产品的当月和累计下滑量，寻找共性问题：哪个产品的业绩下滑是公司今年业绩下滑的主要原因？这个产品主要下滑在哪类经销商身上？……分析工具和方法与前面所讲，大同小异，略。 销量等于活跃客户数乘以品项数。“客户结构分析”、“发货品项结构”。这是一家公司的“销售大盘指标”，事关总体结构，是社稷根基，对高管来说监控这两个指标，远比总销量达成更重要！ 换句话说：“销售大盘指标”是因，销量是果。“销售大盘指标”是销量“他妈”，离开销售大盘指标，片面追求销量。那就是倒果为因。要谈销量，先从销量“他妈的”状况，谈起！ 文章最后补充说明三点： 1、文中提到具体数字仅代表思路，各个企业根据实际情况变通。 2、表头太复杂？写文章如此，是为了方便读者阅读理解。实际应用中可用关键字代替 3、报表太复杂？我的观点是——基层填写的执行报表越简单越好。但是总部数据分析报表是有专业内勤做的，老总做决策参考的，不怕复杂，就怕做了没人看。
下篇文章概要导读： “同期成长率”、“环比增长率”、“任务达成率”这三个指标，都是“过去式”——只有在月底开月会评估上月业绩的时候才有意义。问题是，上个月已经过去了，总结评估当然重要，但是那是“事后管理，死后验尸”…… 越是高阶管理者，越要有前瞻眼光，随时监控销售业绩的过去、现在、和将来。预测可能要发生的变化，把握和干预那些——正在发生的未来。 （未完待续） |
|
|
