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核心竞争力刚性实际就是一旦核心竞争力培育成功，企业就会一直依托这种核心竞争力，表现出路径依赖现象，不断自我强化，最终形成刚性。很多一时风光无限的企业就是衰败于此。
毋庸置疑，核心竞争力能够为企业价值创造提供源动力，帮助企业获得竞争优势，然而一旦核心竞争力达到极限，它就可能走向其对立面，形成核心竞争力刚性。核心竞争力刚性不仅会阻碍企业变革创新，而且将严重制约企业核心竞争力的更新及重建，最终导致企业优势变劣势。 诸多世界知名企业由盛转衰的发展历程已经印证了上述事实。例如：巨人企业北电网络、液晶鼻祖夏普公司、传统影像巨头柯达公司，它们都曾攀上企业发展的巅峰，辉煌一时。当这些企业处于鼎盛时期，其核心竞争力都足够强大，并且在企业内部始终强化核心竞争力理念。但不幸的是，这些企业最终却以宣告破产或退市终结。由此可见，核心竞争力刚性危害极大。那么，何谓“核心竞争力刚性”？ 一、核心竞争力刚性是怎样形成的 在21世纪初，多萝西·伦纳德·巴顿率先提出，核心竞争力容易形成刚性，呈现盲目迷信以往经验、制约企业内部创新、限制创新性实验、排斥吸收外来新知识等行为倾向，其原因之一在于过分强调目标。青木昌彦在此基础上，从更深层次挖掘出核心竞争力刚性的本质所在。他指出，核心竞争力刚性实质在于过分遵循企业内部既有的风俗习惯或惯例，并且在企业内部难以改变。正如战略管理中广为传播的“路径依赖”理论所指出的那样，“企业以前的投资和制度会制约它未来的战略决策，而且受以往惯例的影响，即使能够通过智能的、自利的个体去实现有意识的知识创造，战略执行过程最终也会形成路径依赖”(Maskell&Malmberg,2007)。通俗来说，一旦我们做出某种选择（无论好坏），惯性的力量会使这一选择不断自我强化，让我们难以跳出这个选择的怪圈，如同踏上了一条不归路。核心竞争力刚性实际就是一旦核心竞争力培育成功，企业就会一直依托这种核心竞争力，不断自我强化最终形成刚性。 那么核心竞争力在企业内部具体是如何发展成为路径依赖，形成刚性呢？下面就结合案例对核心竞争力刚性的成因进行具体分析。 1.培育核心竞争力成本高，更新代价大 首先，核心竞争力必须以独特的产品、技术或服务为载体。企业为获得这些独特的资源，不得不付出一定的代价。它们或是斥巨资投入研发，并承担失败的风险，或是从外部购买专利，无疑这项费用支出相当庞大。例如，作为一家以技术研发为立身之本的高科技公司，北电网络仅2002年一年的研发投入就高达25亿美元。其次，企业为生产独特的产品，往往需要投入大量专用设备，并采用先进技术。对企业来说，采购专用设备一般投资规模较大，为培训员工学习先进技术操作专用设备，也必须投入大量的人力、物力和财力。而且，员工熟悉新技术的过程，必然影响工作效率，这无形中也增加了企业的成本。除此以外，企业必须开拓市场，建立自己的营销渠道，将自己的产品成功推销出去。为开拓市场，企业还得投入大量的市场调研费、广告宣传费、渠道管理费等等。总之，企业为培育核心竞争力必然要支付高昂的成本，企图以低成本享有核心竞争力是不现实的。 在培育核心竞争力成本如此高的情况下，企业一旦拥有核心竞争力，享有独特竞争优势，便会倾向变得保守，期望利用已有的优势为企业创造价值，甚少考虑更新或重建核心竞争力。即使企业计划更新或重建核心竞争力，面对即将付出的高额成本以及不得不克服的重重障碍（如：研发新产品新技术费用高，风险大，企业决策层百般阻挠；原有设备专用性高，作为沉没成本，一旦放弃损失巨大；员工一旦熟练掌握某项技能，就不愿重新学习新技术，即使企业投入大量培训成本，效果可能也并不显著），企业很可能望而却步，做出维持现状的抉择。 1883年，柯达公司创始人伊士曼发明了胶卷，不仅成就了柯达影像王国的辉煌，而且使摄影行业发生革命性变化。“柯达胶卷”享誉世界，占据全球传统胶片影像市场三分之二的市场份额，处于绝对领先地位。对于传统胶片已获得的市场份额和垄断地位，柯达管理层感到十分满足，行事作风日渐保守。他们沉浸于传统胶片市场的既有优势和利润创造，长期依赖传统胶片，导致对传统胶片工厂生产线和冲印店设备的投资日益庞大，无形中挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本。因此，当面临数码影像产品冲击，柯达遭受“创造性破坏”被迫转型之际，企业陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。所以，尽管柯达率先成功研发了数码相机技术，但因受传统胶片核心竞争力刚性的桎梏，柯达数码转型之路一直步履蹒跚，最终并未扭转其颓势。 2.管理者固有的心智模式作怪 心智模式是对世界运行方式固有的主观判断和看法，它存在于人们的认知意识中，对选择和行为具有重大作用，以至于很多神经系统科学家将心智模式视为人们在面对变化时的一种自动反应。企业培育核心竞争力需要经过长期的积累沉淀，一般需要5至10年或是更长的时间。在这个漫长的过程中，企业将不断积累经验和知识，形成大量的惯例以及约定俗成的规则，在潜移默化中树立企业独特的文化价值观，而企业管理者的心智模式也将随之形成。危急时刻，强有力的心智模式能够帮助人们做出关键求生抉择，因此管理者运用稳健的心智模式有其可取之处。然而，管理者的心智模式是在培育核心竞争力过程中形成的，是对过去多年商海实战经验的积淀。尽管这些臆断和想法在过去奏效，但在未来适用与否犹未可知。而且对于核心竞争力来说，一旦获得，企业管理者关于这种核心竞争力的心智模式将会趋于稳定，最终固化。企业管理者固有的心智模式将会严重影响企业未来的经营管理，既然过去的实践如此成功，那么管理者未来在决策时自然倾向于过去类似抉择，即依赖于过去实战经验的心智模式，形成路径依赖。 夏普推出了全球第一台液晶显示计算机、液晶电视、液晶摄录像机，被冠以“液晶之父”。“生产令世人争相模仿的商品”是夏普百年历史始终遵循的核心价值观，它曾运用技术领先取得高附加值策略，令企业在2001-2007年期间获利快速攀升，6年内成长了8倍。企业凭借技术领先优势大获全胜令夏普管理层甚为欣慰，同时也进一步巩固了夏普管理层坚持技术领先战略的理念。2007年，时任夏普社长的片山干雄虽然对中、韩竞争者已有所警觉，但是他仍带领夏普延续了过去技术领先的竞争战略，投巨资筹建全球第一座面板十代线“?工厂”。不料，技术太过领先竟带来反作用力，夏普产能庞大，其面板产量远大于自身生产电视机的需求，万般无奈下只能向其他电视机同业兜售面板，背离了凭借领先技术取胜的初衷。另外，夏普始终追求技术领先地位，太专注于技术，忽视了消费者消费习性的改变，结果导致夏普帝国在2012年爆发金融海啸中迅速陨落。 与夏普类似的还有“北电网络”。20世纪末期，光通信作为北电的最强项，创造了北电的“神话”，将北电推向巅峰。随后，北电凭借10G容量光纤技术在全球网络升级的热潮中脱颖而出，订单如雪花般飞来。然而北电已被过往的成功冲昏头脑，并没有意识到这仅是互联网泡沫中的表面繁荣。随着互联网泡沫的破灭，北电40多亿美元的产品积压，损失惨重。在这之后，北电仍延续光通信技术领先优势，将研发力量投入在超大容量光纤方面，研发40G甚至80G容量的光纤。虽然北电的超大容量光纤技术非常先进，产品也很好，但却超出了市场的发展速度，与市场脱节，研发投入得不到回报，从此一蹶不振。 二、如何避免陷入核心竞争力刚性桎梏 通过对核心竞争力刚性成因分析，我们发现克服核心竞争力刚性可以从以下两方面入手。 首先，企业培育核心竞争力成本高、更新代价大，这是客观存在，难以避免的。企业只能在有限的范围内降低成本，缩短培育周期，延长核心竞争力的可持续性。不过，所谓“独特的可持续竞争优势”只存在于美好的旧日时光，持续性竞争优势已经不再是常态，现在是一个任何优势都只能短暂维持的时代。在风高浪大，暗礁急流的商海沉浮，鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。因此，企业必须在企业内部植入瞬时竞争战略的理念，学会不停地开展新的战略行动，建立一个组合优势，这些优势不但能迅速地建立，也需要快速地抛弃。尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，能够保证公司在较长的周期内取胜。例如，海尔、联想、万达、万科，它们摒弃了“稳定是业务的常态”这一传统观念，鼓励持续性的变革，规避僵化带来的风险。 其次，核心竞争力刚性的形成在很大程度上源于企业管理层固有的心智模式。如果企业管理层具有超前的战略眼光和一定的冒险精神，敢于质疑现状，主动寻找不同意见和进行坦诚的辩论，而不是维护现状，那么企业可能会做出打破核心竞争力固步自封僵局的决策。因此，为了摆脱企业管理层固有心智模式作怪，一方面企业应该定期从外部招揽人才，吸引新鲜的血液。新员工的加入不仅会刺激老员工的活力，使老员工产生危机意识，进而努力学习新技术。而且，新员工在熟悉适应本企业文化和管理的过程中，可能会发现新问题，对企业原有文化以及规章制度产生一定的冲击力，迫使企业进行改革。另一方面，完善企业领导人的更替机制，在确保企业内部员工正常升迁渠道的前提下，尽可能从外聘企业中高层管理者，降低企业管理层心智模式的一致性。例如，作为在行业内仅次于柯达的日本富士公司在传统影像行业衰退之际却成功转型。富士之所以转型成功，其中最为关键的一点就是，富士新建了一所1000多人的研究所，从世界各地招募了来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者。它不再将自己局限于一家胶片公司，甚至也不是一家影像公司，而是专注于光化学领域的企业，使得原来富士从不曾考虑过的商业领域进入了公司转型选择的视野，进而为富士成功转型奠定基础。 作者单位 燕山大学经济管理学院 |
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