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有很多小伙伴在微信中问过小汇（个人微信：hrsgogogo），说在什么类型什么阶段的企业中从事人力资源难度最大收获最多？ 小汇的答案一定是在发展期的民营企业，如果你问我为什么，小汇用四字成语回复你就是“罄竹难书”（非贬义） 因为在这个阶段这个类型的企业会遇到共性的问题非常多，而且每一个问题的产生都有着诸多无奈。 今天小汇就来盘点一下那些发展期的民营企业会遇到的共性问题，以及产生问题的原因，还有解决问题的建议，希望能够给大家带来一些帮助。 问题千千万，集中看一看 人力资源规划：要什么规划，我们没有规划 人才管理：找不到好人才，离职率又高 人才培养：说起来重要、干起来次要、忙起来不要 组织结构：因人设岗、随心所欲，处处会变 制度流程：要么没有、要么有了就不执行 员工关系管理：高层靠人情、中层靠自觉、基层靠催促 薪酬管理：没有标准，会叫的孩子有奶吃，内部公平外部竞争靠边站 绩效管理：只看结果，不问过程，延迟兑现或者不兑现 干部选拔：领导信任最重要，能力其次，个人发展再次 企业文化：老板文化，不解释 ... ... 深入看一看，没那么简单 我们仔细想想，发展期的企业产生上面这些问题并不能被孤立看待，它们的产生都有着一环扣一环的因果关系，这些问题都根源于这些发展型企业的生存环境。 1、中国文化烙印： 在职场中我们强调为人处世法则，强调和谐关系，我们常说的话就是：“制度也是人写的”，于是产生了无数个特殊情况和特例。 2、稀缺的资源催快变化速度： 要知道对于发展型的民营企业，他们最好的资源都被政府和国有企业垄断着；剩下的机会被先来的人占据着，所以发展型民营企业的管理也就必须跟着市场和业务特点变变变。 3、独特的发展需要独特的方法： 很多发展型的民营企业就是因为有他们有着独特的业务模式才发展起来的，所以这些企业的人力资源也和其他企业不太一样，也慢慢变得独特起来，常规的方法可能无法解决他们的问题。 4、先天的竞争劣势引起人才争夺： 大部分的优秀应届毕业生求职思维大致是：公务员＞央企国企＞外企＞考研＞大型名营企业（稳定期）＞中小型发展期民营企业 这还没完，就这些人才，还要被占中国企业总数97%以上中小民企激烈的抢夺着。确实不容易。 5、老板就是家长赋予绝对的权威： 老板就是家长，老板拥有绝对的权威，老板个人的失误会直接影响企业。 6、发展的阶段产生自治危机： 在发展期这个阶段，企业自然而然的带来了自治危机，如下图： 这6个典型特征，构成了分析问题的框架，也给我们寻求解决方法提供了思路。 方法不简单，思维要转换 如果我们还是用常规的思路去解决发展型企业的人力资源危机的话，是不可行的，思维一定要转换。
我们上面提到的发展型企业因为业务特点和行业特点，导致很容易变化，所以在我们人力资源方向流程一定要简化，考核一定要简化。 HR务必要深入一线，了解业务动态，了解员工动态，以便于及时反馈和处理。 关于从简出发落实人力资源体系，小汇建议如图：
装X遭雷劈，很多大企业都在做务实管理，作为发展期的民营企业更要实事求是务实发展。 对于内部管理制度，别老想着模仿这模仿那，好好分析自己公司的特点，别搞得那么多高大上表格和测评工具，切实解决实际问题即可，如果遇到问题要用制度规范来解决。
发展型企业大肆扩张，认为人多就是力量。这个理念害了很多企业。 我们HR在这个时候必要打造“价值创造、价值评估与价值分配”的内部系统，转变意识的同时，要将人均效能提高，而不是一味的扩大规模。（当大量招聘需求来的时候，好好想想为何要招这些人，到底合理吗？）
发展期的民营企业一般组织结构简单，老板都统管全局，所以这个时候老板就变成了唯一发动机。 这个时候一定要转变思维，其实企业发展到青春期，矩阵型、项目型团队更加适应市场环境的变化（短平快），所以企业也要从“火车头带动”型的个体驱动向“团队自动力”型管理模式转变。团队第一，老板第二！
完善人力资源系统是一家企业内部管理的基本要求，在完善系统后，关于制度的执行老板或高层管理人员一定要率先垂范，对于制度有明确要求的一定要按制度执行，哪怕制度有问题，也要执行！ 关于科学规范的管理体系，小汇建议如图： 最后，请珍惜你们身边每一位在发展型的民营企业从事HR工作的朋友们，他们真心不容易。希望此文能够给大家带来帮助！喜欢的话就转到你的朋友圈吧！ |
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