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学习型组织意味着学习已变成核心竞争力的一部分，学习也与公司的战略密切结合，并且整个组织的学习能力已成为该组织有别于其他组织的特点。 要保持竞争力和灵活性，企业的员工必须具备相应的技能来高效完成工作。这在人才短缺显而易见的当今经济环境中却成为一大挑战。尽管从外部招聘可以解决企业用人的一部分挑战，但企业用内部培养的方式培养起来的人才才是主流。尤其对今天的中国企业而言，随着进入经济的“新常态”，企业的竞争日益深入，需要企业以更快的速度和姿势适应新的环境，能让企业跟上环境变化速度的便是学习的速度——正如1981年英国关系学家雷格·瑞文斯说过的，“一个生物体想获得生存和发展，它的学习速度必须大于等于环境变化的速度。” 最成功的企业是将那些学习活动融入到企业的流程中，并创造出员工能够进行自我发展和促动员工相互沟通的企业文化。那么，构建这样的一个有学习力的学习型组织该如何思考和着手呢-？ 1、最高领导的支持 如果企业最高层不能高度重视整个公司的学习战略及战略实施，学习与培训这件事必然会推动很慢。杰克·韦尔奇每年会在GE管理学院花大量的时间。曾经有人问过他，“作为一个总裁，对培训的投入这么重，你是如何看待回报的。”没错，业务领导人最关心的就是从培训投资中获得回报。但杰克·韦尔奇的回答却是：“我投资的任何东西都要看回报，只有培训我不看回报。这就是你的信仰。你相信每个员工都必须要不断学习、不断提高。” 2、将学习内容与公司战略结合 尽管构建学习型组织有诸多好处，但其实也不乏“为学而学”的企业，他们通常没有明确的学习战略与规划。但如果以整个组织的战略来决定公司的培训和学习发展目标与路径，那这个组织的培训战略就不容易走偏。特别是涉及趋势与前瞻性的决策。这也是为什么需要公司最高领导参与到其中的主要原因。大方向不错，枝节问题就是小问题，是战术问题。 3、形成自学习的理念 因为中西文化的不同，美国的公司认为员工应该对自己、对学习负责，公司给你提供无限学习资源，你不学习、不进步就会被淘汰。而国内好多公司则通过学习管理系统，来统计和考核，来考核员工有没有学习，这更多的是控制和管理，如果只盯着员工学习，就会让这件事情变得很被动。这需要让员工明白学习的价值和意义，是为自己和自己的职业生涯负责。 4、尝试新鲜的学习形式 公司提供给员工的学习方式也需要多元化，因为没有任何人愿意千篇一律地去学习。这对组织、提供员工学习的部门来说，需要跳出他们的舒适空间，考虑从PC Base的互联网时代进入Mobile Base的互联网时代和O2O模式，比如在线的课程、落地课堂的形式、体验式学习的形式，使用的介质也可以考虑手机端，利用大家碎片的时间来提供形式丰富的学习内容，做到“即学即用，即用即学”。 5、尽可能地提供最丰富的学习内容 给所有的员工提供无限的学习资源，没有角色限制。比如，HR可以学金融和运营，与领导力相关的内容，大家都可以来学。其实，这里最大的挑战是，学习解决方案能否比较全面地覆盖这个组织将来的学习所需要的内容。因为一个组织它的学习速度要超过环境变化的速度，就需要更多的学习，不同的发展阶段需要有不同的学习内容。一个好的解决方案提供商，要能提供更全面的、包罗万象的学习资源。 6、用绩效检验学习成果 好的公司不应该去强调考核员工的学习本身，而是一种绩效文化——一个员工要作出业绩，需要具备各方面全面的技能，比如具备领导力、沟通技巧、自我管理和自我发展的能力。当他在这些方面有学习，并且用到了工作中，工作绩效自然提升。我们有一个概念叫无效的学习，再好的教材，再好的讲师，再聪明的学生，如果所学的东西不能应用到实际工作中，这种学习就是无效的学习，是一种浪费。有效的学习是学到的东西能很快用在工作中;或者在工作中碰到什么需求，就去学习什么;或者根据个人发展、公司组织发展去前瞻性地学习，然后用到工作中，这才是有效的学习。
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