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电力企业复杂的组织结构、庞大的资产规模，都给固定资产的管理带来了一定的难点，也给国有资产的保护带来了一定的考验。如何在电力企业资产管理中实现精细化管理目标，使资产在全生命周期中都能得到合理使用和管理，避免资产浪费及流失、提高资产效益，本文将结合工作实际，从以下几个方面进行论述:
一、电企固定资产管理中存在的主要问题
1、固定资产的增加环节
在增加环节，电力企业存在的最主要问题是在基建、技术改造工程中，物资采购部门和工程管理部门沟通不及时，设备出库时出库清单不够完善，致使转资后设备型号、生产厂家与现场实物资产不相符；竣工资料不及时移交，导致设备数据不完整；财务人员对设备型号及资料不熟悉，极少参与工程竣工验收，只是根据工程管理部门递交的相关资料进行资产结转账务处理，无法起到真正的监督作用；技术改造工程完成后，资产相关的固定资产卡片未及时更新调整造成资产账实不符。
2、固定资产的运行维护环节
在运行维护过程中，往往忽视对在用设备的管理落实到人，导致固定资产管理责任不明确，有些固定资产的更新改造、修理、调拨等无人具体管理，有些固定资产闲置无用、毁损甚至丢失也难以追究责任。这种制度上的缺失，给窥视国有资产的不法分子有了可乘之机。
近几年，城区电网改造力度加大，部分电网线路经过多次改造，与原有资产相比已“面目全非”了，但由于项目管理部门与财务部门沟通不及时，造成原有线路资产账务未注销，改造后资产又入账的情况。一条线路，两项价值，固定资产实物与价值严重脱节，导致资产虚增。
3、固定资产的退出(报废)环节
设备已退出运行但未执行报废手续、无偿调拨资产的手续办理不及时，以致于不能及时调整账务，仍然计提折旧；更新改造拆除的废旧物资不能及时收回，对废旧物资的处置不够重视，这些都将会造成资产流失。
所以，需要引进先进的资产管理理念和现代化的管理手段，通过建立资产全生命周期管理体系，才能全面提升公司资产管理关键绩效和管理水平。下面，将先从固定资产管理问题产生的原因着手，探索改进的方法与管理的策略。
二、产生问题的主要原因
1、固定资产规模与特点
在电力企业中，固定资产占总资产的比例较高，一般都达到85%以上。同时，电力企业资产比较分散，生产经营资产使用单位多、使用范围大，几乎覆盖了辖区的全部地点；而且，资产结构分类复杂、数量多、金额大。所以，如果未实现精细化的全面联动管理，从资产的统计、预算，到预测、规划、控制都无法实现有效管理。如基建规划与技改规划之间没有统筹计划，那就很有可能造成重复投资，造成所投资产效率低下甚至损失。
2、企业组织结构
电力企业尚未建立起科学的固定资产管理的组织结构。原有的多部门、多重管理，虽可以相对减少资产投资风险，但也会因为多部门的原因，造成资产管理上的漏洞，使业务信息跨部门传递效率较低，业务成本信息较为粗放，无法按作业进行归集，难以满足财务及时、准确、完整的成本归集要求，更无法满足财务精细化管理的要求；另一方面多重管理，责任不明，致使资产使用效率也较差。如闲置资产的数量增大，设备运行维检成本的增加，但却无人关心，或是即使有人关注，也因为缺乏系统性、精细化的手段、制度加以支持，而变得不了了之。
3、监测评估体系
原有监测评估体系从整体上看，仍属于单线条、单阶段的考核，被考核部门之间、资产运行的整个阶段都没有在监测评估的体系中体现出来。像投资计划的编制，只是各计划的简单汇编，项目与项目之间是否存在比选的可能及资产效益的评估分析等都不够到位。
可见，以财务管理为主线将与固定资产在整个生命周期内可能发生的所有业务进行归纳整理，建立形成较完善的资产全生命周期管理体系十分必要。
三、资产全生命周期管理提升
资产全生命周期从对资产的需求开始，涵盖了规划计划、立项审批、投资计划、设备采购、到货验收、工程建设、转资、运行维护、资产退出申请批复直至资产退出(报废)的全过程，主要涉及电网企业项目、物资、财务、设备管理等几大核心业务。
资产全生命周期管理的目的就是要实现资产的综合最优。这一综合包括资产可靠性、使用寿命、使用效率和全生命周期成本，在经过统筹兼顾及综合价值评估后，达到综合最优。它改变以往重设备、重局部、重职能的管理方式，强调资产实物管理与价值管理完全统一，建立价值化、系统化、流程化的管理模式。
提升资产管理，一是要建立项目、物资、财务和生产管理核心业务紧密结合的全过程闭环式资产管理系统，覆盖资产生命周期管理全过程；二是要规范业务管理流程，消除信息孤岛，实现资产实物流、信息流与价值流的同步；三是要提高资产管理的规范化、标准化和精益化水平，支持评估考核和分析、决策。下面本文将从这三个方面进行重点分析。
(一)建立管理核心业务紧密结合的全过程闭环式资产管理系统
1、在项目管理方面，从项目设计阶段开始，对资产建设的项目成本和进度进行全过程控制和跟踪管理，使绝大部分固定资产在形成之前就得到有效的控制；通过信息系统进行管理，在固定资产卡片形成之前，将固定资产价值信息从投入建设到竣工决算的形成过程进行全方位的记录，项目转资时由系统自动生成资产及设备清单，产生固定资产台账；建立“物资”与“资产/设备”的关联，将设计的设备材料清册导入系统，形成物资采购需求，执行物资采购及库存管理流程，实现项目管理与物资管理的紧密联系。
2、在物资管理方面，引入“大物流”的管理理念。通过将物资管理与项目管理的联动闭环，规范、落实工程物资采购管理流程体系，建立资产全生命周期管理评标方法；统一物资管理组织架构和流程、信息系统、设备选型标准、物资调拨配送；建立量化的供应商评估模型并完善供应商关系管理，进一步扩大集中采购范围。
3、在财务管理方面，建设与业务管理高度集成的财务核算系统，实现财务核算与业务处理一体化。建立完整的资产业务财务核算系统，顺利完成资产从投入使用以来的资产新增、减少、报废等业务的财务会计核算和各类报表编制，以准确反映财务状况和成本结构；提高预算的时效性，将预算管理的“事后分析”转变为“事先控制”，实现“预警控制”目标。
4、在设备管理方面，建立以工单为核心的设备运行维护作业管理模式，对工单所涵盖的业务活动、项目、单位、维修类型等内容进行核算追踪，实现针对单体设备运维及报废成本的归集。
通过对设备全生命周期的严格管理，严格控制项目建设、物资采购、设备领用、财务预算控制和核算等主要业务，改变原有的管理粗放、信息孤立的模式，建立实时动态，精细化管理的设备资产信息管理系统。
(二)规范业务管理流程，消除信息孤岛，实现资产实物流、信息流与价值流的同步
全公司范围内规范统一的设备新增、转移、退出、报废流程，保证设备的实物流、信息流与价值流的同步，实现设备验收和转资的标准化管理，明确各部门的信息维护职责范围和流程规范，从源头上保证了资产和实物的对应。
规范业务流程，使业务从原先条块式职能管理变成流程化管理，通过流程化管理，打破各业务部门各自为政，消除信息孤岛和数据多头输入的现象，促进各部门之间的合作和协商。通过理顺和规范业务流程，使内部精细化管理变为可能，分工更加明确，避免传统工作方式中的随意性，保证了工作质量。
(三)统一资产分类、完善固定资产信息卡片体系、构建固定资产分析报告，提高管理的规范化、标准化和精益化水平
1、统一资产分类和设备编码。将公司资产按经营和生产特点以及财务的要求进行细化和归类，形成一个类别清晰、层次清楚的设备编码和物资编码标准，达到资源信息共享、统计内容一致、数据集中体现的目的。所有的设备资产数据和资料都存储在这统一的平台上，解决了长期存在的财务资产卡片与设备台账建卡口径不一致问题。
2、完善固定资产信息卡片体系。根据满足企业固定资产盘点、企业资产地理分布资产实物图片、资产价值分析等主题来定制卡片的属性，利用信息系统设立由工程自动形成固定资产卡片的功能，建立卡、物对应机制，最大限度地防止虚增资产和国有资产流失。
3、构建固定资产分析报告。通过逐渐完善的固定资产信息卡片体系，全面整合资产卡片信息和业务核算信息，根据分析的主题，展开对比分析、结构分析、因素分析等多种分析模式，满足企业决策层和管理层的需求。
除此之外，笔者认为评估考核体系的建立也是资产全生命周期管理的重中之重。在衡量资产管理工作绩效、提供评估、分析及决策依据的同时，促进管理的持续改进。
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