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如何打造优秀的组织？做好这“十化”（下篇） 作者：和君咨询业务合伙人 李冠强 六、组织平台化 平台化的组织是当下组织建设的一种流行做法。平台本意上是一个舞台，是人们进行交流、交易、学习的具有很强互动性质的舞台。在互联网技术的深刻影响下，众筹一个大组织、大平台已成为可能，比如微博、微信、淘宝、京东、百度等，与其说是哪个公司的组织，倒不如说是哪个公司搭建的平台，而在平台上翩翩起舞的正是那些意见领袖、大V、铁杆屌丝、商业社群等，当然更少不了那些借机炒作的“水军提督们”。 对于一个企业组织来讲，每个发展阶段都面临着多种选择，每个发展阶段都面临着做大组织平台的契机。按照和君的业务发展思路，企业家必须要解决好三大平台建设和协同发展问题，即现金流平台、成长性平台和影响力平台，三大业务平台确保了组织生存和发展的基础；在三大业务平台基础上，探索能够聚集产业资源的产业平台和能够聚集金融资源的金融平台。组织平台化的一般演进路线如图7所示。 图7组织平台化示意图 组织平台化首先是一个商业命题，其次是一个管理命题。在商业上，因为平台能够更好的聚合相关产业和各类资源，所以会衍生出大量的商业机会，我近期调研了一些区域性的传统产业，发现打造平台有利于盘活区域资源，彻底改善与上下游和竞争对手的商务关系，发育业务平台是区域型企业发展的首要战略选择；在管理上，平台提供了组织空间，无论是合伙做企业还是创业单飞，都会有充足的机会，比如马云的阿里，通过合伙人委员会实现对董事会的多数席位控制权，确保了阿里的业务发展符合创始人的预期，这个合伙人委员会就是在阿里这个平台组织上应运而生的，很具组织创新性。 打造平台组织背后隐含的第一层盈利模式，可以借用资金聚集等资源优势，向上下游的厂商获得高于行业水平的溢价，从而获取一定的溢价收益，这在规模经济中是显而易见的，也是被多数企业家所能够识别到的，至于说平台上的交易费用则完全可以做成免费的；第二层盈利模式，则是做中小企业的供应链金融，即平台企业与银行间达成合作关系，面向平台上供应链所有成员企业进行系统性融资安排，这是整个平台的盈利模式的核心。在“供应链金融”的融资模式下，处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，资金这一“脐血”注入配套企业，也就等于进入了供应链，从而可以激活整个“链条”的运转，而且借助银行信用的支持，还为中小企业赢得了更多的商机；第三层盈利模式，则是为平台做配套和基础服务的业务，如物流、物业、小商业、餐饮等等，此处不再赘述。 平台组织是实现规模经济到范围经济到体验经济的最佳途径，在当下这个新经济时代，平台组织的生命力会愈演愈强，无论是区域为王，还是产业为先，平台都有利于形成企业发展的大战略和大格局。 七、模式创新化 模式创新是当下企业的一个热点领域，众多的立足传统产业、没有技术、没有品牌、没有资金等方面优势的中小企业，都在试图通过模式创新或微创新而另辟蹊径，从而在产品和客户之间走出一条模式差异化的路径。这一做法的初心不难理解，谁都想不花钱或少花钱办大事或多办事，在商业世界里谁都千方百计想着如何借力打力，但从现实的情况来看，这一思路总有不踏实做实业而想走捷径的嫌疑，如果真有那么一条路可以选，我想只有互联网企业颠覆传统产业的份了，但无论从互联网企业，还是传统产业自身来讲，谈微创新容易，谈颠覆性创新难。 在模式创新的驱使下，企业层面可以从几个方面入手进行探索和改进，这可可供选择的创新方面包括但不限于股东结构、治理模式、发展模式、商业模式、运营模式、融资模式、投资模式、组织模式、营销模式、管理模式等，客观的说，企业组织各个环节都存在模式和模式创新的问题，而从战略上讲，企业家和管理者要从组织一线吸收各类信息，然后确定在哪些领域先行进行模式化和模式创新，这也是组织学习和成长的核心动力源！模式创新化的一般演进路线如图8所示。 图8模式创新化示意图 我们提出微创新，是因为在众多竞争同质化的领域，如快速消费品等，大家的竞争手法都大同小异，谈差异化很难，但在关键动作上进行微创新，比竞争对手好那么一点点，比如产品丰富一点、质量好一点、价格第一点、服务优一点、推广力度大一点等等，哪怕做好一个点上的动作，就会形成与竞争对手在实际效果上的差异，所以微创新需要引起企业的重视，尤其是在进入门槛低、竞争手法同质化的那些行业领域。 商业模式创新恐怕是当前商业领域点击量最高的热词，我很欣赏那些在商业领域不断推陈出新的商业弄潮儿，正是他们的努力才让我们不断的享受到生活环境的变化和生活本身的乐趣，但无论是基于产品的商业模式，基于客户的商业模式创新，还是基于接触方式的商业模式创新，根本上都要从客户需求为出发点和落脚点，都应该格物致知的去理解商业的本质和商道，只有这样才能有始有终，才能够知行合一！我时常担心那些满口商业模式创新的人会在不经意间迷失了方向和迷失了自己。 从模式到模式创新，从建立一种模式到打破或升级一种模式，这样的过程都会有对有错，都要承担试错成本，任何的商业模式创立或商业秩序的建立莫不如此。所以，不管是搞经营还是搞管理，认准了一个创新方向坚定的走下去，要勇往直前、力排众议，只有经历千难万险，百折不挠，你才会收获创新的喜悦，成功才会在不远处向你招手。 八、业务生态化 业务生态、产业生态、商业生态，这些都是与平台组织相联系的概念，也是商业社会发展的一般特征。有一种判断，即自成生态或融入更高层级生态的业务才更有生命力。整个世界包含了形形色色的商业生态，一个企业在弱小的时候，只有融入到最恰当的商业生态中才能真正进入发展的快车道，但它要时刻关注这个生态中的规则制定者的动向，在一个更加不确定的环境中逐步成为特定生态的规则制定者，比如苹果、小米。准确的说，小米在当下的中国是阶段性成功的，它成功塑造了米粉，重塑了自己的商业生态，正是商业生态的成功打造，成就了当下小米的王者地位，那么，小米的未来会在何处呢？是否会重蹈被其颠覆的诺基亚的覆辙呢？究竟是互联网技术在改变行业生态，还是产业自身的核心技术或模式能够长盛不衰呢？让我们拭目以待！ 业务生态化是一种业务发展上的审时度势，更是企业的一种战略选择。稻盛和夫的阿米巴模式就是业务生态化的典范，和君的合伙人体制也颇具业务生态化的战略意义，本意上都是殊途同归的，虽然在某些方面会出现一定程度的资源耗费或重复建设，但却最大化的激活了业务生态的建造者，成功的化解了业务创新不确定所带来的风险，即使一个或几个小生态都失效了，都不会影响组织整体的发展，几百上千个小生态中有一个或几个做成功了，都会成为组织某个特定发展阶段和发展周期的领头羊，并且还会为其他小的业务生态建立标杆示范效应，群羊们会仿效头羊的做法，趋之若鹜的推动组织发展。 最简单的业务生态是从渠道或客户资源开始的，从我个人的咨询市场从业经历来看，你不能指望控制每一个渠道和客户，他们随时都有可能转投竞争对手，而有效的管理和发展渠道以及客户的最佳方式就是搞活动、塑造共同的价值观；当企业的产品或业务分化成具备独立性时，产品链或业务链即自成生态，与其玩命的去思考管理模式，不如充分尊重业务生态发展的规律，让业务生态自然成就完美生命周期；每个业务生态与其他业务生态之间，也可以互动共生，相信一定能够演绎出更加别样多彩的商业模式。业务生态化的一般演进路线如图9所示。 图9业务生态化示意图 九、机制多样化 企业就像社会一样，组织的正常秩序也需要一系列的机制和规则做保障。狭义上的机制更倾向于企业与各类合作伙伴的分利模式，而广义上的机制是内外兼修的，既关注与各类合作伙伴的分利模式，也关注与内部各类业务开发团队的分利模式。随着组织内外部资源的不断分化，单一的机制已经变得众口难调，必须针对不同的资源特点提供根本性和更具竞争力的机制，这样才能更好的适应新的竞争形势，以往那种一招鲜走遍天的单一模式必将一去不复返了！ 做好一个企业靠事业，做大一个企业靠人才和团队，做优一个企业则靠机制。一个优秀的组织中，事业和人才团队是根基，而真正盘活这个资源基础的则是好的机制。企业以分利机制（包含价值创造、价值评价和价值分配的整个过程）为核心，配合以流程和程序为主线的运行机制，以组织和行政为主线的管理机制，以薪酬和股权为主线的激励机制，以价值观和能力素质为主线的员工成长机制，共同构成了组织持续运转的轴心，轴心运转的越持久企业这个雪球滚动的就越大越瓷实。机制多样化的一般演进路线如图10所示。 图10机制多样化示意图 上述更多是在企业的运营层面谈论机制的多样化特征，在公司层面或者说在公司核心层，机制的设计特征则更趋向于程序化，大股东或实际控制人虽然也会经常照顾中小股东的情绪，但不会因为中小股东中少数人的利益诉求而单独出台政策措施，原则上还会按照公司章程按部就班的执行程序。中小股东也有发表独立意见的渠道，但在经股东大会或董事会决议以后，这种独立的意见发表就需要谨慎，毕竟在一个资合的公司中，股东或董事主要还是用股权数量说话，而不是或少用嘴说话！ 管理企业就是管人管事管机制，当企业进入管机制状态时，标志着企业管理的成熟度进入到了一个高级状态！ 十、文化派系化 文化是思想和理想的集成，当一个企业有了旗帜鲜明的思想和理想之际，这个组织就具备了复制的基因，就形成了一个派系。文化是意识形态的核心，国家有大的意识形态，企业也有自身的主张和追求。每个企业都在试图通过各种方式展示自己，而文化表达则是最具差异化，同时也最有传播效应的。如和君历史上知名的华为基本法，作为一个社会公民，任何人都会清楚的知道，有了基本法做保障，才会有公平公正的社会秩序，企业组织也一样。 在组织建设的四要素中，文化是明显要包容战略、利益和学习其他三个要素的，主要的原因在于从文化的全视角看，战略也是文化，激励也是文化，学习也是文化，似乎无文化不组织，但文化自身也有其形成的脉络，从精神层面的核心价值观入手，拓展到物质层的各种符号和标识，再拓展到制度层的各类行为规范，再拓展到与社会层地域文化的水乳交融，这样一个企业大文化系统就生动的展现在我们面前。另一种对文化的认识则是基于对部队文化的衍生，认为文化就是搞运动或者搞活动，通过对活动事件的设计和实施，达到提升员工士气，润滑干部队伍的目的，这种认识虽然不太系统，但也很实用。 文化派系化不是针对一个企业来讲的，而是针对一批企业来讲，通过产品、行业、规模等传统指标区分企业的难度在增加，相反通过价值主张区分企业却变得越来越清晰，比如联想系、复星系、和君系等等，当一个企业最终旗帜鲜明的提出自己的价值主张，寻求集团化、规模化的发展路径之际，集团升级为控股公司，一条条控股链条，一个个产品线条，一条条产业链条，背后隐含的都是大股东或实际控制人的价值主张，以及对经济形势、产业发展和资本市场的相关判断。文化派系化的一般演进路线如图11所示。 图11文化派系化示意图 派系没好没坏，没对没错，但却旗帜鲜明的表达了自己所确立的价值主张，在知识经济时代，极具吸引力的价值主张才是知识分子所最为看重的！ 总结：组织的优化与升级是永恒的主题 成为优秀的组织肯定不止于上述这十条路径，而成长为优秀的组织也不是必须每条都要实现，事实上，在组织成长的演进路径上，做好某一条或某几条，都会有意无意的拉动其他成长路径的开启，在组织螺旋上升的成长历程中，各种关键影响因素此起彼伏，共同构成了组织成长的优美画卷！ 组织是法人，具有与自然人一样的法律属性，自然也具有与自然人的成长发展一样的优化与升级的意愿和过程。伴随着组织的成长过程，组织的优化与升级则成为常态。作为组织掌舵人的大股东和管理者，首先需要洞察组织优化与升级的方向和目标，在一个组织的生存发展系列命题中，方向感是首要的；其次要确定优化升级的内容和步骤，组织中的有些事情注定是不能一蹴而就的，那我们的组织变革就索性曲线一些，其中增量解决存量的思想被广泛接受；再次要把握优化升级的时机和节奏，在最有利的时候推动组织的优化与升级将会达到事半功倍的效果，一方面有顺势而为的打算，另一方面也有企业家的直觉；最后要选择志同道合，有共同成长预期的伙伴。在这一点上和君咨询集团将是不错的选择，我们和君致力于成为企业家并肩作战的伙伴，通过专业能力结成高度信任关系，通过高度的信任关系提供纵深和持久的咨询服务，从而实现共同成长和合作共赢的局面。 我目前所致力于为企业提供的组织优化和升级主要有两条思路、两条路径和两种模式。如图12所示。 图12组织优化升级的思路、路径、模式示意图 两条思路分别是，基于商业系统的组织成长和基于管理系统的组织保健。系统设计都要从管理诊断和战略设计出发，商业系统关注商业模式和营销落地这条线，商业系统通过对战略的落地，明确核心的打法和竞争策略，最终在营销政策、营销组织和团队人才等方面得以落实；管理系统则关注组织流程和人力资源落地这条线，通过完善战略落地所必须的组织和人力资源，改善必须的运行机制，使得战略举措得以有效落实，也许一个关键部门的建立、一个关键人的引进或培养、一个重要活动的策划、一个核心机制的确立等，对于企业的发展都会产生短期见利长期见效的效果。 两条路径分别是，可以是基于组织整体的系统设计和实施，也可以根据企业需要做局部设计和实施。如果企业的人员到位，执行力强，专门做某个局部也是可行的，但所有系统设计工作却都要从顶层设计开始，否则任何变革工作都会成为无源之水，让人看起来无力或无价值，很容易被不愿变革或反对变革的人攻击，最终变革不成，企业管理层受到质疑，那就得不偿失了！所以，从这个角度说，咨询是一把手工程，咨询从根本上说是为企业家服务的。 两种模式分别是，项目式和顾问式。项目式主要关注项目的最终目标成果，顾问式主要关注业务和管理问题建议的针对性和有效性，旨在建立长期的合作关系。根据我们对咨询行业发展趋势的理解，传统的项目式咨询的空间会越来越小，而顾问式、常年顾问式、提成顾问式、帮办顾问式等以顾问的智力资源为核心的顾问式咨询服务模式将成为主流，企业需求也将会从“能帮我规划成什么样”，转换到“咱们一起干成什么样”！拥有巨大的智库资源将是咨询公司与职业经理最明显的竞争差异和竞争优势，显然咨询公司实力会更胜一筹。当然，随着行业的发展，职业经理与咨询师的界限将会越来越模糊，从工作本质上看，职业经理就是咨询师，咨询师就是职业经理！ |
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