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在经济结构调整和转型升级的“新常态”下，银行业面临的市场机制和经营环境正在发生显著变化。作为传统型地方性小银行，农信机构更应未雨绸缪，不断调整盈利模式，以更少的资本消耗、灵巧的应变能力和差异化的经营方式，实现高效发展和利润最大化。 农信社盈利模式的现状和问题分析 商业银行盈利模式是指银行获得利润的方式，是银行将资金、人才、技术、服务等要素进行有机整合，为客户创造价值并实现自身价值最大化的一系列行为，它是一个动态的有机系统，体现了金融机构的业务经营模式和功能取向，决定着银行的收入来源、盈利能力和竞争水平。 商业银行的盈利模式主要有利差主导型和非利差主导型两种模式，前者是以传统的资产负债业务为基础，而后者则与现代商业银行中间业务及混业经营模式的发展相关。目前，作为地方性金融机构，受机制体制、政策主导等因素影响，农信社盈利模式依然为传统的利差主导型。以阳泉农信社为例，今年上半年，净利润较同期减少25.52 %，主营贷款业务收入占比为60.54%，经营方式依然粗放，整体效益偏低，以利差收入为主的盈利模式没有根本改变，综合业务收益和持续盈利能力仍处于较低水平。 第一，从盈利的主要来源看，主要是利差收入，而不是非利差收入。目前，农信机构的业务仍以存、贷款为主，利润也主要依靠利差收入。利率市场化后，国有商业银行、股份制银行、地方中小金融机构为争夺市场，必然会抬高存款利率吸收存款，降低贷款利率争夺优质信贷客户，结果导致存贷款利差大幅缩小。这对于目前资产质量偏低，且主要利润来源依靠净利差的农信机构来讲无疑面临着较大冲击，利差主导型的盈利模式将失去生存和发展的土壤。 第二，从盈利的主要手段看，中间业务产品少，难以满足客户的个性化要求。虽然，近几年农信机构的中间业务有了长足的发展，网上银行、理财产品、代理业务普及面不断提高，“信合通”银行卡在居民持卡量、持卡交易和结算量等方面呈现出逐年攀升的趋势。但是与国有商业银行和股份制银行相比，农信机构的大部分中间业务仍然集中在代理和理财方面，而且多数个人理财业务还停留在筹资功能、收益率低、客户选择余地小的阶段，高收益且具有避险功能的金融衍生工具业务占比仍很低。 第三，从盈利的内部管理来看，管理层次过多，人力资源基础薄弱。目前，农信机构普遍存在管理链条长、运营效率低等不足，对客户的需求无法做出及时有效的反应，研发营运的产品同质化严重，缺乏要素创新，难以满足客户的个性化需求。而在人力资源方面，专业化人才匮乏，普遍跟不上业务发展的步伐。 第四，从盈利的技术支撑来看，科技化、数字化的系统管理板块比较薄弱。在经营管理中，农信机构的技术变革步伐较为缓慢，现有的工作人员仅仅能够满足内外部报表的要求，对构建大数据服务平台、客户管理系统、产品定制和数据挖掘分析工作，则显得力不从心，在差异化产品定制和资产配置等各方面仍存在较大差距。尚不能有效利用大数据，提升产品与服务。 新常态下农信社盈利模式的挑战和机遇 认识新常态，适应新常态，是当前和今后一个时期商业银行发展的基本逻辑。新常态下，农信机构主要面临五方面的挑战和压力： 经济增长速度放缓。近年来，经济下行压力持续加大。以阳泉市为例，2010年-2014年，全市地区生产总值增幅呈逐年下降趋势，2010年，地区生产总值较上年增长14.2%，到2014年，地区生产总值较上年增幅减少到3.2%，四年间，增长幅度每年平均下降2-3个百分点。在经济放缓的大背景下，农信机构的传统盈利模式越来越难以为继。 市场竞争“内外交困”。从行业内部看，竞争日趋白热化.以阳泉市为例，大型国有商业银行、全国性股份制银行和农信社等地方性金融机构共12家金融机构同城竞争。从外部看，随着市场准入的放松，互联网金融、民营银行等新的金融业态不断出现和壮大，正在重塑金融生态，在客户黏性、存款搬家等方面对农信社形成极大压力。同时，社会直接融资比例逐步提高，金融脱媒步伐逐步加快。跨市场、跨行业和跨领域的金融产品不断涌现，产品竞争日趋激烈，农信机构的盈利模式可谓“内外交困”。 审慎监管日益刚性。随着银监会不断强化以资本充足率为核心的风险监管和《新巴塞尔协议》的逐步引入、实施，资本充足率对风险资产的约束作用越来越强，农信机构很难延续原有的快速扩张存贷规模的业务增长模式，必须减少对传统存贷款业务的规模化依赖，缓解资本充足压力。 利润空间逐步收窄。我国的利率市场化正在有序推进，今年上半年，央行连续三次降息，与此同时，存款利率浮动区间也不断提高。从国外利率市场化和国际经验看，利率市场化必然导致贷款利率的下降和存款利率的上浮，缩小银行的利差，从而压缩商业银行的利润空间，这对于利息收入在收入结构中占很大份额的农信机构来说，将导致主营业务盈利水平的明显降低。 客户需求多元发展。随着经济社会的发展，个人财富的积累，客户对银行的业务品种和业务流程有了更高更多层次的需求，他们希望获得更丰富的金融产品选择和更灵活的互动合作方式。 新常态下面临的挑战和压力，意味着商业银行躺着挣钱的时代已经过去。但是，新常态下体制转轨、方式转变和动力转换，又给农信机构带来了可遇不可求的发展机遇。 一是经济结构更加优化。经济新常态下，产业结构发生显著变化，资源依赖性产业逐步回归理性发展。以阳泉市为例，2014年末，煤炭、焦炭、冶金主营业务收入呈下降趋势，分别比2013年下降35.5%、32.6%、22.9%。而化学、建材、装备制造、食品工业、高科技等产业发展持续发力，主营业务收入呈逐年增长趋势。这意味着农信机构信贷拓展和融资创新还有新的增长空间。 二是社会财富有效积累。据权威机构预测，未来10年中国中产阶层人数将达到3.5亿人，个人持有的可投资资产总体规模将达到80万亿元人民币。另一方面，消费革命方兴未艾。据统计数据显示，2014年阳泉市居民人均可支配收入19419元，增长8.4%;社会消费品零售总额达271.2亿元，增长9.9%。社会财富的积累和消费行为的变化，为农信机构开展私人银行、财富管理、消费金融等业务提供了广阔天地。 三是经营环境全面改进。近年来，监管部门陆续制定出台了系列政策制度，支持农信机构组建农村商业银行或股份制的农村信用社，指导农信机构引进新的优质合格股东，优化产权结构，改善公司治理机制。同时，利率市场化后，农信机构可以根据市场需求和自身实力，对资产进行差别定价，优化配置信贷资产，合理控制筹资成本，努力提高资金使用效率,也为农信机构构建跨区域、多界面、可持续的发展平台提供了良好机遇。 四是新兴技术蓬勃发展。信息通信、互联网等新兴技术日新月异，其广泛运用为农信机构平台打造、数据挖掘、流量经营、差异化服务创造了条件，科技贡献率有望再上新的台阶。 农信社盈利模式转变的方向和途径 经济新常态催生农信机构盈利模式的新常态。能否应对新常态下的挑战，捕捉新常态下的机会，考验着农信机构的转型深度和专业能力。笔者认为，新常态下，农信机构应从以下五个方面发力： (一)着力提升管理水平。适应新常态，农信机构必须推进管理转型。一是精细管理降低成本。树立“低成本运营”的理念，优化资产负债结构，确保资产和负债在总量、价格和期限上合理匹配，有效控制利息成本。同时，通过升级会计系统，加强各项开支预算管控，严格控制成本支出和非生产性财务资源占用，不断提高财务开支效益，逐步扭转重投入、轻产出的传统模式。二是打造轻型组织架构。注重顶层设计,按照客户、产品、渠道等维度稳步推进事业部制改革，进一步厘清公私、零售、同业等部门的职责边界，通过整合机构、职能，将分支机构从利润中心逐步调整为运营服务和销售的平台。三是创优人力资源基础。转变盈利模式需要一大批高素质的专业型人才，农信机构应建立素质能力为导向的用人机制，使金融、财务、法律、科技等各类型人才达到岗位匹配、能力匹配、工资匹配、发展匹配。并不断建立健全后备人才培养机制，通过动态化管理、职业化培训等方式，提高人才队伍对业务经营的智力支撑。 (二)着力提升创新能力。适应新常态，农信机构必须毫不迟疑地在创新上下苦功。一是丰富中间业务。在巩固开展银行卡、代收代付、网上银行、理财等业务的基础上，通过大数据的集成挖掘，有计划地开展咨询、评估、推介、租赁、保管等高技术、高收益的中间业务产品。二是深化网络渗透。抓住互联网金融发展的重要机遇，全力打造移动金融服务体系，不断完善网上银行、手机银行、微信银行功能;加快智慧银行建设，应用大数据分析客户需求，完善多种身份认证方式，在缓解柜面压力的同时，为客户带来方便快捷的远程服务;推进金融服务平台建设，丰富网上支付手段，将线下交易搬到线上，为客户提供支付、融资、现金管理等系列良好体验的金融服务。三是跳出分业局限。混业经营既是客户的现实需求，也是大势所趋。对于农信机构来讲，应及早准备，在符合监管政策要求下，逐步跳出传统银行的业务局限，尝试推行高附加值的融合性新金融业务，不断向基金、保险、证券等方向渗透，加强与信托、券商的合作，并积极推进中小企业私募债、资产证券化等新业务。 (三)着力提升经营效益。适应新常态，农信机构必须毫不动摇地提高经营效益水平。一是向结构要效益。改变以往的规模冲动和速度情结，围绕区域产业发展规划，加大对优势区域、行业、客户的信贷投入，并逐步将信贷结构向小微企业、民生贷款、个人金融等零售型、稳健型业务转变。在稳定储蓄存款市场份额的同时，还应积极创新存款类金融产品，大力发展对公业务，挖掘批发性存款，尽力改善存款结构。二是向风控要效益。采取有效措施提升资产质量，降低不良贷款占比，尽力减少不良贷款对利润的侵蚀。同时，建立事前、事中、事后全方位的风险防控理念，严防信用、市场、操作、流动性等各类风险发生。三是向定价要效益。按照从存量到增量、从经营到管理的步骤，由浅入深，从易到难地提升产品定价和利率风险管理能力，通过构建利率定价管理体系，利率风险规避、分散、转移和补偿机制，实现利润可获得、风险可覆盖、发展可持续的目标。 (四)着力提升服务质量。适应新常态，农信机构必须心无旁骛地提升金融服务质量。一是网点服务要升级。围绕服务提质的总目标，不断延伸服务内涵，将简单的柜面服务扩展到网点环境优、营销能力强、服务效能高的综合服务，全力实现营业网点由传统的“交易中心”和“核算中心”向“产品销售中心”和“利润中心”转变。二是服务流程要便捷。全面系统地梳理优化业务流程，持续推进临柜业务“标准化、规范化、制度化、无纸化”建设，不断提升业务办理速度和专业化程度，进一步提高服务效率，为客户节约时间;构建集约化运作的大后台，积极推进集中授权、集中监控系统的建设，建立规范、集中、专业和高效的业务处理模式。三是服务营销要精细。在数据安全的基础上，加快客户信息的数据建设，打造统一的数据搜集平台，在充分分析客户需求、信用等的基础上，实现客户需求细分、产品信息共享、营销精准对接、客户体验优化的综合化服务模式。 (五)着力提升核心优势。适应新常态，农信机构必须坚持不懈地提升核心优势。一是拓展核心负债客户。利率市场化下，高质量的负债更多要靠客户群体的经营和产品带动，客户群体的拓展重点为零售客户和中小微企业等。在产品设计上，要根据客户的需求和业务特点，将客户存款的计结息要求、期限特征、现金流特性与资产业务相结合，设计定制化产品，提升负债产品竞争力。二是专注小微零售金融。强化小微金融服务能力，在体制机制上，深化小微金融服务中心改革，整合完善“前中后台”业务流程;在融资模式上，以提升小微金融服务便捷性为目标，利用新技术、新工具、新媒介等探索小微业务模式，通过平台式营销构建、标准化审批嵌入、差异化风险管控等方式，建立申请、审批、放款、贷后等前中后全流程金融服务通道，实现小微金融服务的专业化。三是大力发展普惠金融。充分发挥农信机构传统优势，按照“服务城乡，面向大众”的市场定位，通过下沉服务渠道、增加服务时间、优化服务水平，为城乡客户提供更加全面、贴心的金融服务，在错位竞争中不断提升自身的核心优势。(山西省联社阳泉办事处主任郝伟忠) 文章来源：《中国农村金融》杂志社 |
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