员工需要知识分享
员工在知识分享中扮演了双重角色，他们既是知识的拥有者和提供者，又是知识的接收者，对个人而言，知识分享将带来许多优点。知识分享可以检验员工的知识技能，个人拥有的内隐知识常常是经验性的、个性化的、甚至原因不明的，知识分享可以通过员工之间的互动找出其中的关键成功因素，剔除错误因素，并加以推广。员工可以在学习中成长，圣吉已经指出，真正的知识分享不是给他人什么，或是从他人处得到什么，而是一种学习，是一种使他人获得有效行动力的过程。知识分享帮助他人和自身发展新的行动能力。知识分享还能体现员工的价值。个人的价值存在于自身之外，取决于他能为他人做出什么贡献。知识拥有者（提供者）通过知识分享使接收者获得了知识、有效行动的能力，也为所在组织的绩效做出贡献，其个人的知识和技能得到承认和提升，员工的自身价值也能得到充分体现。
组织需要知识分享
知识分享使知识与其原始拥有者分离，由个人知识升华为组织知识，减少了组织对自然人的依赖。组织不用担心由于员工的流失导致组织失去某些重要知识，从而也减少了企业人力资本投资的风险。知识分享能显着提升知识管理绩效。由KM=（P+K）S的定义明确指出知识分享对于衡量组织知识管理绩效或组织学习绩效的重要性，随着知识分享的发展，组织学习绩效相应将发生指数倍的提升。 知识分享有助于构筑企业核心竞争力。借助于组织提供的技术平台、组织体系、文化氛围等构成的知识分享平台，组织成员在此平台下将更易发展出组织特有的知识，并且这些知识更可能是有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的，从而成为企业相对于竞争对手竞争优势的来源，发展出其核心竞争力，为企业创造一种持续性的竞争优势。
知识管理要遵循以下三条原则：(1)积累原则。知识积累是实施知识的管理基础。(2)共享原则。知识共享，是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。(3)交流原则。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使员工之间的交流毫无障碍。
知识积累是实施知识的管理基础；知识共享适时组织的每个成员都能接触和使用公司的知识和信息；知识交流则是使知识体现其价值的关键环节，它在知识管理的三个原则中处于最高层次。
按照上述原则进行知识管理，首先就要明确知识管理涉及组织的所有层面和所有部门，一个组织要进行有效的知识管理，关键在于建立起系统的知识管理组织体系。这一体系所实现的功能主要包括以下几个方面：组织能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识；组织知识一定要能够及时传递给那些日常工作中只适合需要它们的人；组织知识一定要使那些需要他们的人能够获取；不断生产新知识，并要使整个组织的人能够获取它们；对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制；对组织知识进行定期的检测和合法化；通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。[3]4原因编辑企业实施知识管理的原因在于：竞争市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；顾客导向企业要为客户创造价值；工作流动雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；不确定性环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；影响全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。
所谓知识管理，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：
1）竞争
市场竞争越来越激烈，创新的速度
加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值； 2）顾客导向
企业要为客户创造价值；
3）工作流动性的挑战
雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；
4）环境的不确定性
环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；
5）全球化的影响
全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。
知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。
1、知识管理和内容管理的关注的对象不同
针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念到底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它们的不同（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理，显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知识包括隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理中的"内容"实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、Web页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等。从这点上看内容管理主要是对显性知识的管理。
 知识管理还存在对知识活动的管理图册
2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同
从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。在内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。
3、过程目的--必然的融合
根据IDC研究报告指出，知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。作为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案，便成为业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并不是独立存在的，内容管理的目的还是为了达到知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在目前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，随着发展的深入，必然交叉融合，最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。
第一步:认知
认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括:全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。
 认知是企业实施知识管理的第一步图册
知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果
。主要工作包括:从战略
、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。
第三步:试点
此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容:每个企业都有不同的业务体系，包括:生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。
第四步:推广和支持
 知识管理将大规模在企业推广图册
难点:对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。
第五步:制度化
制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。
知识管理作为一种管理理念，是需要长期坚持并且努力形成文化的活动。从这个概念上来讲，很明确，知识管理不是项目，因此也就不能按照项目管理的组织和运作方式来进行管理。但这并不是说项目管理的思想和方法不能运用在知识管理中，随着项目管理的意义被更多的人所认可，项目管理中的一些思想也已经慢慢演变为普遍适用的管理理念，这些思想也同样适用于知识管理。
知识管理的目标，我们可以列举很多，比如在合适的时间把合适的知识传递给合适的人，提高组织的竞争力，促进组织创新，保护组织的知识资产，避免知识随着人才的流失而流失，获取更多的商业利益等等。当你的组织确定要实施KM的时候，可能是为了获得前面罗列的这些好处的全部或者某一部分，但是它们却不能作为指导具体知识管理实践活动的目标。因为前面所有的这些说法，都不符合项目管理中目标的SMART原则，就是
S-Specific明确的陈述
M-Measurable可以衡量的结果
A-Attainable可以达成的目标
R-Realistic合理，实在 或者说是能和实际工作相结合
T-Trackable可以跟踪的
什么样的知识管理目标才符合SMART原则呢？例如提高组织竞争力，可以按照明确和可衡量的原则具体化为市场占有率，用户认可率，利润的提高等等。但是这些指标是受多种因素影响的，并不能准确确定哪些是由知识管理带来的，而且这一目标对知识管理实践活动的针对性和指导性也不强，不符合R和T的原则，因此它不是一个理想的目标。知识管理作为一种管理理念，需要通过具体的活动来落实，理想的目标也应该是和具体的活动想结合的。就象一个人说自己经常参加体育活动，他可能是经常去健身房，也可能是经常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么，他的体育活动一定是通过某项特定的活动体现出来的。他参加体育活动是为了身体健康，但是健康却不是一个好的目标，用身体健康来指导自己锻炼的人多数情况下可能会流于形式，真正的目标必须和具体的活动结合，比如每天坚持健身30分钟，跑步5000米等。知识管理也是这样，讨论研究的时候可以说知识管理如何如何，到了真正要实施的时候，就不能只是谈谈文化、理念什么的了，必须落实到具体确定的活动上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中国有读书会（虽然近期高建华的离职使读书会的作用受到了一些质疑）、西门子有shareNet、埃森哲有Knowledge Xchange等等。符合SMART原则的知识管理目标也应该和具体的活动相结合，针对具体的活动来设定，前面我们罗列的目标其实更适合作为Vision而不是目标。因此，一个组织开始实施知识管理的过程可以是这样的，定义自己的Vision，就是你最希望通过知识管理解决的问题；选择合适的适合自身情况的一种或几种具体活动；为这些活动制定一个符合SMART原则的目标；然后开始PDCA的过程，就是计划、执行、检查、行动。
战略项目管理概述
企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化之中。
战略项目管理的提出
(一)实践背景
从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务 (项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识;企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。考试大论坛
而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。如Flnorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出：“当项目经理拥有最大的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的最有效方法;尽管Fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。”至上世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。
(二)理论背景
从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。
自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织(是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门)之间存在着不协调的因素，由于对 “单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现;甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。可见缺乏项目管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现。但长期性组织对要对项目管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。企业项目管理就是伴随着项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。
企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理;决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策;项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。
随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“multi project management”、“portfolio management”、“Program Management”三个子系统。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式地代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以 “项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”(management by project)，其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。
2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理(EPM)更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multi project management和portfolio management领域的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。
因此，迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。
IBM公司作为一家典型的知识型企业，在打造其知识型方便下了很多苦工，也有很多方面值得借鉴与学习。下面解析一下IBM在打造知识型企业所做的工作 [2] 。
【跨界创新】
内部跨界
对于内部跨界，IBM采取内部跨界协同的方式，根据客户需求在公司内部做集成管理，然后提供给客户。运用一体化运作。比如数据分析产品PureSystem，它是一个结合软件、硬件与服务智能的专家集成系统，但它在IBM归属软件部运营和运作。它把解决方案预先集成，再提供给客户，由此客户相当于购买了系统服务，这让客户大大降低成本。现在，客户可以直接采用IBM预先集成的解决方案去创造价值。解决方案就是IBM内部各部门协同集成的成果。
IBM咨询服务也是如此。它能为客户提供端对端的咨询服务，从战略规划到策略制定，再到系统实施，由IBM不同部门协同去执行。
IBM提出的“智慧的企业”，就是慢慢提升相互学习和跨界创新的能力。如果要想进行跨界协同，可能浪费的时间比获取的价值还多。但现在我们大规模使用大数据分析技术，就可以快速了解别人的技术特长，并可在公司内部社交网络上相互交流和学习。显然，跨界协同更加有的放矢，可以达到以前完全无法想象的效率。
外部跨界
对于外部跨界，IBM采取与外部机构跨界合作的方式进行。IBM一直把自己的经验、知识与相关企业、政府机构一起分享，由此来推动共同进步。郭继军说：“近两年来，在技术方面，IBM明确了战略发展方向，其涉及社交网络、移动化、分析、云计算。只要与这些战略发展方向相关，IBM就有兴趣与外部进行跨界合作。”
在知识共享和学习方面，IBM与客户、合作伙伴一起创造知识资产。同时，IBM咨询服务部门还帮助客户打造学习和共享或者协同的能力。比如，帮助电信客户完善组织流程和系统建设，打造其内部社交网络，在其内部进行跨界协同，让其员工通过内部社交网络共享经验、知识和相互学习，由此提高他们的协同效率和解决问题的能力。
在打造知识生产力时，IBM有很多积极的尝试成果。比如，IBM建立了一套人力资本管理体系，来帮助自身和客户提升人力资本管理，帮助自身和客户建立学习型组织机制、流程及学习工具等。在全球领导力培养和打造方面，IBM也是数一数二的企业。IBM建立了业务领导力模型BLM(BusinessLeadershipModel)，教授IBM自身和客户怎样打造领导力。IBM内部就是充分利用这套模型进行成功转型。这套模型已成为IBM的知识资产。
【构建学习机制】
很多企业把学习等同于培训，把培训福利化，这样学习就变成一种福利，而不是工作的一部分。只是简单地通过培训方式，是很难打造出超级专家的。另一方面，不明确学习的目的。其实，学习是怎样更快更好地帮助客户创造价值，怎样把公司内部学到的东西进行有效整合，而不是某个个体的学习，应该上升到整个组织的学习层面。当学习变成组织形式时，就变成了协同、技能和经验的分享。
在这方面，IBM有两个明显特点：一是跨产品线学习，二是与公司外部一起学习和创新。其涵盖以下四个维度：
建立学习型组织
从产品线到业务线，服务客户的宽度、深度，在IBM都很复杂。为适应企业的知识管理需要，IBM内部设立了专门的L&K部门(Learningandknowledge，学习和知识共享部门)，其包含了很多职能部门。L&K部门负责跨团队的知识经验整合，专业化地管理公司的学习和知识共享工作。郭继军说：“学习不只是培训，还是技能的提升过程。这个技能提升过程是把培训、学习、帮助员工找导师以及后期的考核、评估等融为一体，我们把它归入L&K部门进行统一管理。”
事实上，公司内部有不同的部门，每个人的职业发展道路不一样，如果没有专业部门来做这件事，那就很难让其落地。因此，在公司内部的学习技能管理方面，IBM建立了统一的学习和技能培养模式，其涵盖技能、能力和领导力三要素。其中技能主要指硬技能，比如懂编程、懂硬件配置;能力主要指软技能，比如沟通、协调、管理等能力;领导力的作用则是把IBM与其他企业区分出来的能力，比如面对挑战时要做什么事情，面对转型时要做什么事情，面对新技术时要做什么事情。IBM在考核或评估员工的工作及升迁时从这三个维度进行考量，每个维度有若干指标，每个指标有学分，最后评出总学分。
重视学习流程
IBM注重学习流程，设立了导师机制和在职培训机制。在IBM内部，设立了几十门功课，每门功课都要拿到相应的积分才能被升迁，而员工评级和员工竞争流程等都需要L&K部门提供。公司先帮助员工找到导师，而导师定期给该员工进行发展方向上的培养，之后根据导师的评估情况来决定该员工是否需要找新的导师，这项工作由L&K部门来管理。同时，注重在职培训。如果你参与某个项目，在此过程中积累了一些经验，那么这些经验会闭环回到L&K部门，并通过你的技能数据库进行定时更新，进而了解到你最新在职培训所获得的技能情况。
构建文化体制
要打造知识型企业，构建学习型的企业文化体制必不可少。IBM的企业文化一直注重内部相互协同和学习。为此，IBM采取的方式是实行倡导机制。比如，IBM今年倡导每个人40个小时的学习机制。最近举办了一个活动“ThinkFriday”，IBM领导倡导大家星期五腾出一个小时，相互交流和思考怎么把自己的工作做得更好。郭继军说：“我特别喜欢IBM创始人老沃森的一句话：一个人如果不学习、不思考的话，表面上看，你只是不进步，实际上你是在退步。”Think就是IBM的座右铭，并成为IBM企业文化的象征。
营建社会化企业工具
众所周知，越是复杂的体系，跨界时可能就越痛苦。基于这样的现实特点，IBM推出了社会化企业工具，在公司内部设计出搜索、社交化、移动化、大数据分析的工具，并把这些工具综合起来，这样就使技能和知识分享变得相对容易得多。比如，IBM内部建立了交流社区Connection、Community。社区开放，大家可以发表意见，也可以看别人发表的东西。同时，社区专业化、细分化出很多行业社区，比如电信业社区。现在公司40多万人中已经有20多万人参与其中，在里面讨论各种问题。在移动化工具方面，IBM允许员工安装一些应用在自己的手机上，并可以通过手机进入公司内部的社区和微博，找到公司内有相关技能的专家，向他们咨询和探讨有关问题。公司内部还建立了访问外部信息库的工具，以帮助员工分享外部知识和信息。通过运用这些工具手段，便捷、高效地地提升了员工所需的技能。
【高管身体力行】
首先，在文化塑造方面，IBM从上到下所有领导都非常重视或者身体力行地参与其中。郭继军认为，企业要建立起文化体制，领导要身体力行，如果领导不参与，只要求别人去做，很难想象这个企业能建立起成功的文化体制。
其次，IBM每个员工都会有导师，而公司高管作为别人的导师，在传授技能给别人的同时，也是一个彼此学习的过程。这种导师体制没有直接的上下级管理关系，而是纯粹的知识技能的指导。
再次，IBM高管都被要求直接在公司内部的社区或微博上把其技能、经验和看法与大家分享，这既可影响大家去使用这个工具，又可把自己的经验和看法传递给别人。每个人还有自己的空间，大家可以把自己的东西放在其中，与大家共享。
最后，IBM高管在与外部客户或合作伙伴进行交流的过程中，可以与他们一起打造一些知识资产，比如IBM全球首席高管调研内容就是很多高管去拜访和调研而产生出来的。IBM还有很多对外沟通机制，比如高管经常给EMBA或者MBA授课，或者参与一些论坛。这些都对IBM打造知识型企业起到不可或缺的作用。
（一）知识管理的对象是知识，这些知识包括“显性知识”和“隐性知识”
英国物理化学家和哲学家波兰意（Michaelpolar1yi）在1958年曾指出：“可以通过语言来表达的人类的知识在本质上都是隐喻性的。”提出了“显性知识”和“隐性知识”的概念。“显性知识”是指以文字、图像、符号表达，以印刷或电子方式记载，可供人们交流的结构化知识，如事实、自然规律和科学知识等。“隐性知识”是指很难用语言、文字表述，即“只可意会、不可言传”的知识，如个人所拥有的难以言传的技术、技巧及心智模式等。“显性知识”并不是知识本身，而只是知识的载体，人们接收这种知识载体后，并不能直接获得知识，而是在大脑中重新生成知识。知识管理涉及的知识包含隐性知识和显性知识，而知识管理所面临的最大挑战是隐性知识的分享，通过这种分享，隐性知识才能转化为显性知识，从而发挥知识的最大价值。
（二）知识管理的过程包括知识的创造、收集、组织、传播、运用等知识活动
Nonaka和Tadeuchi将组织中知识创造与传播过程划分为四个阶段：（l）社会化（socialization）：从隐性知识到隐性知识；（2）外在化（externalization）：从隐性知识到显性知识；（3）组合（combination）：从显性知识到显性知识；（4）内化（internalization）：从显性知识到隐性知识。
（三）知识管理的目的是提高组织的整体绩效，创造新的价值。
知识管理是一种全球化的现象，其目的是将工作场所的知识与绩效提高整合在一起。知识管理只是手段，其根本目的在于建立知识创新机制，实现产品、服务、经营模式的创新。知识管理作为绩效技术的重要干预手段，其目的是为了建立一个以人为本、由人主导知识、人人愿意分享知识的组织体系。[1]
知识管理的绩效策略分为四类。
1、保守系统化战略
这种战略最大的目的在于“低成本”（包含生产成本以及营运成本），知识的标准化、系统化为知识管理活动的重点，由于系统化的显性知识有助于大量传播，企业可将知识的再利用性与高复制性作为提高利润水平的基础。
2、保守个性化战略
此为保护性最强的战略，企图以独特的内部知识作为产品或服务差异化的基础，进而构筑产业的进入障碍。由于内部知识具有隐性的属性，不易被模仿或复制，所以其核心知识具有高度的战略价值。
3、积极系统化战略
其最常见的活动是对外部环境或竞争对手的情报搜集，分析和吸收，整合后加以系统化地储存在数据库中，以利于提高员工的工作能力与企业绩效，标尺学习（Benchmarking）是重要的知识管理活动。
4、积极个性化战略
此战略适合气氛活泼的企业，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。产业内各企业交流频繁，知识环境变化快速，企业不断吸收新知识来建立竞争优势。[1]
1、提高员工作为知识源的创新能力，鼓励员工通过团队协作分享知识，将个人拥有的隐性知识有效转化为企业知识。
知识管理强调的是吸纳人力资本中对增加企业价值有贡献的那一部分。企业在吸收、培育和使用人力资本时，必须能够判别哪种人力资本能够为企业的核心知识体系增值做出最大的贡献。将员工能力开发原理、技能培训原理引入人力资本知识增值过程之中。识别员工知识源的目的是促进人力资本的形成与增值。将员工工作态度原理、工作满意原理、个体行为激励原理等引入员工激励过程之中。解决问题的关键是在承认人力资本所有者产权的前提下，鼓励员工间分享知识，通过团队协作，将个人拥有的知识转化为企业拥有的知识。
2、通过变革组织结构、引导组织学习，及塑造组织文化氛围，增强企业知识创造与交换强度，改善组织绩效。
组织结构是承担特定组织知识的基本载体。伴随着以信息技术的发展，企业组织结构创新再次成为人们关注的焦点。组织学习既是企业创造与共享内部知识的有效途径，也是企业吸收外部先进知识的关键环节。组织文化是企业内无形而有力的“磁场”。通过培养企业形成所特有的价值观念和行为规范，在企业内营造一种知识创造和知识共享的氛围，能够给企业带来潜在收益。
3、与相关企业结成的动态的知识联盟网络，通过某种核心资源的合作与共享，实现企业自身核心能力的价值最大化。
企业利用网络组织进行知识共享的同时，必须注意维持自身的知识优势，保证自身的核心能力的领先性，防止企业核心知识的流失。企业核心知识的很大部分，隐含于组织所认同的组织文化理念之中。企业应该注意在知识联盟中，培养企业文化，增加竞争对手对核心知识的复制成本。企业的核心知识具有持续更新能力，是维持企业竞争优势的根本途径。网络组织成员之间知识合作过程也是成员之间相互学习的过程，这种相互间的知识吸收具有“学习博弈”的性质，即一旦合作的一方更多地吸收掌握了另一方的优势知识，双方间的竞争位势就会发生转化。[1] [1] 知识管理软件 Yammer是2008年9月推出的一个企业社会化网络服务，但随着Yammer平台上功能和应用程序的逐渐增多，让Yammer不再仅是一个通信平台。这些新的应用程序包括投票、聊天、活动、链接、主题、问答、想法等等。它提供的ActivityFeed（活动源）可以聚合同事们在所有企业应用程序中的活动，而且用户还可以对内容进行关注。Yammer
拥有超过500万已认证的企业用户，其中包括《财富》杂志500强公司中85%以上的员工。Yammer的基本版本是免费的，用户可以付费升级其网络以获
得高级的管理和安全控制、与企业应用之间的整合、优先客户服务以及指定的客户成功管理人等服务。Yammer已经筹集了约1.42亿美元的风险资本。[3] 伙伴是一款企业社会化协作软件，用于企业内部的沟通、协作、知识管理。伙伴吸纳了web2.0在互联网中的优秀实践，以用户为中心的设计理念让用户顺畅沟通、智慧协作、轻松打造分享/沉淀/应用/创新的知识管理氛围。[4]
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