马嘉梁马嘉梁，男，回族，1954年生，南京市人，本科学历，经济师，苏果董事长兼首席执行官，第十一届省人大代表。作为一位蜚声商界的创业企业
家，14年来，马嘉梁凭借过人的勤奋加天分，带领苏果团队创造了本土零售业迅速崛起的神话。2008年，苏果CEO马嘉梁被授予“中国商业
服务业改革开放30周年功勋企业家”；2010年获“全国劳动模范”称号。1996年7月，时任江苏省果品公司总经理的马嘉梁创办了苏果超
市有限公司。在他的带领下，苏果人经过14年艰苦卓绝的奋斗，凭借创新、变革及卓越的企业文化，实现了企业的超常规发展，收获了累累硕果。
截至2009年，苏果年销售规模超330亿，网点总数突破1852家，成为跨省份、多业态、多网点的大型连锁超市企业，连续11年稳居江苏
省连锁超市企业第一的位置，并跻身中国快速消费品零售企业前四强，苏果品牌价值跃升至60.34亿元，以骄人业绩成为中国本土零售业的“排
头兵”。苏果作为本土零售企业，在短短14年的创业实践过程中，迅速做强、做大，充分证明苏果人走出了一条符合自身实际、适应本土国情、富
于地方特色的民族连锁业发展之路，充分展现了掌舵人马嘉梁在中国零售业创新实践上的突出贡献。做过保管员、业务员、采购员、批发部经理、大
型国企总经理等职务的马嘉樑，一步一个脚印地走进了职业经理人的道路。由苏果创始人成为苏果CEO的马嘉樑自始至终坚持一条信念：要么不干
，要干就干第一，尽最大的能力把每一件事办好。在这种坚忍不拔的信念引导下，马嘉樑把一个只有700万元资产的国有企业，带入了年销售额达
上百亿的股份制公司的新天地，成为江苏省第一大连锁企业的掌门人。没到过南京的人，都向往秦淮河、中山陵、雨花台，可到了南京才发现，六朝
古都最多的“风景”却是星罗棋布的苏果超市。作为中国连锁超市行业领军人物，苏果首席执行官马嘉樑不仅创办并做强做大了苏果，而且用一腔热
血书写了中国商界传奇：在世界品牌实验室公布的2008年中国500最具价值品牌排行榜上，苏果以35.51亿元名列第212位，名次比上
年跃升了52位，品牌价值猛增10亿元以上，创下历史最高增幅。“十一”黄金周期间，苏果CEO马嘉樑正在琳琅满目的苏果卖场里忙碌着。
这时，他收到了一名员工发来的短信：“马总，我就不祝您十一快乐了，因为您根本就没有节假日……”看完短信，这位硬汉不禁心头一热，的确，
马嘉樑驰骋商场37年，几乎没有星期天和节假日,他全身心扑在工作上，扑在了苏果。铁骨硬汉不言败都说眼睛是心灵的窗户，眼神可以反映人的
内心世界，这话印证在马嘉樑身上一点都不假。初识马嘉樑的人，一定会从他沉着、坚毅的眼睛里读出他的性格。马嘉樑姓马属马，马嘉樑称自己是
“耐驮的马”；同时他认为自己更像一头“犟驴”，骨子里有一股犟脾气：“我生于1954年，父亲是民族资本家，学生时代正赶上文革，由于家
庭出身不好，一个个机遇都和我擦肩而过。那时由于这一缘故，不少年轻人因此沉沦。但我犟，不愿向命运低头，总觉得事在人为，只要努力了就会
得第一。正是靠这永不言败的犟脾气，我才一步步走到今天”。1971年，初中毕业的马嘉樑终于赶上最后一次机会，被分配到南京市果品公司，
从此开始了自己的人生旅程。头十二年，他先后干过保管员、采购员、车站码头调运员、物价员。“刚开始什么都不懂，阿拉伯数字都写不好，算盘
也不会打，工作始终跟不上师傅的节奏。”马嘉樑回忆道。尽管工作不是他能选择的，但在每一个岗位上都用心地去学、踏实地去做，硬是凭着一股
顽强的毅力，赢得了师傅们的认可。1983年到1990年，可以说是马嘉樑事业上的爬坡期。1983年，他被调到采购部门工作。那年，南京
市场桂圆干热销，此时正赶上经营权下放，马嘉樑敏锐地抓住这个机会，冒着36摄氏度的高温南下福建，先后跋山涉水走了15个县市，采购桂圆
干9万斤，得到了公司领导的赞许，年底被提拔为业务科副科长；因为工作出色，1984年调干果批发部负责业务；1985年3月，30岁的马
嘉樑接任干果批发部一把手，当时年销售达750万，到1990年调任公司副总时销售已超过一个亿。勇立潮头搏激流就在马嘉樑事业如日中天的
时候，有个人打起了他的主意，她就是省果品公司总经理王瑞华。省果品是省供销社的下属单位，当时条件非常艰苦，一无办公设施，二无仓库营业
场所，十来个人年销售达到700万元也算尽心尽力了。王总深知企业要发展壮大，人才是关键，于是她到处物色经营人才，精明强干的马嘉樑自然
进入了这位“老商业”的视野。此后八个月，她踏破门槛，说破嘴皮，终于在1991年8月把马嘉樑从南京市供销社挖了过来。马嘉樑不负众望，
凭着多年养成的吃苦耐劳精神和不可多得的商业天赋，在他主持业务工作期间，省果品公司销售和盈利有了质的飞跃：1991年实现销售1670
万，之后几年是6700万、1.75亿、2.5亿，到1996年底，公司销售已从1990年的750万冲到3.7亿。但马嘉樑丝毫不敢懈怠
，他清醒地看到，随着市场的全面放开，各类经营业态正猛烈地冲击传统的国营批发体制，守住批发过日子，再过三年没有问题，但企业要想取得更
大发展，必须发挥自身食品批发的优势涉足零售业，而零售业态最具有生命力和能够长远发展的是连锁超市，于是1996年7月苏果超市有限公司
正式成立，8月28日南京第一家超市在北祖师庵诞生，虽然只有130平米，但毕竟是苏果由批发转向零售、发展连锁经营的新尝试。初创苏果，
马嘉樑和他的团队根本不知道路怎么走，更不可能想象会发展到今天这个规模。为了取经，他们南下广东、东进上海，引入现代营销理念，调整经营
策略，找准自己生存发展空间。由于假货一度充斥市场，消费者对假货深恶痛绝，马嘉樑毅然高举“苏果无假货，件件请放心”的大旗，以真情、真
货、真价吸引了越来越多的老百姓。1996年，他们在批发达到3.7亿元的基础上，六家连锁超市当年便创造了650万元的业绩。1997年
1月22日，作为苏果超市形象工程的汉中西路店开业，并创下一天营业额36万元的好成绩。一夜之间“苏果超市”成了南京市民茶余饭后的热门
话题，当它的竞争对手还没弄清“苏果”是怎么回事的时候，它已经像磁铁一样把消费者吸引到自己身边，而且店开到哪里就火爆到哪里。此后，苏
果超市一路快马加鞭，走上超常规发展之路，这当然得益于马嘉樑对苏果发展的清醒认识：“连锁超市作为创利水平很低的业态，盈利的关键在于低
成本运作和大规模经营，所以苏果要先做大再做强。”如何尽快做大？马嘉樑的第一妙招就是在农村开设特许加盟店。作为省供销社系统企业，全省
县以下供销社一大批门店与苏果有常年业务关系，这些企业信誉良好、有稳定的顾客群，双方优势互补，市场潜力无限。于是，马嘉樑积极稳妥地启
动了苏果经营网点由中心城市向县以下乡镇发展的战略。1998年4月，苏果第一家加盟店在南京市溧水县开业。到2007年底，苏果的加盟店
已达到1100多家，经营区域覆盖苏、皖、鲁、豫等六个省份。这些加盟企业凭借苏果巨大的品牌效应，销售、效益成倍增长，真正实现了双赢。
马嘉樑的第二妙招则是区域战略。1998年底，苏果在原有开设多家食品超市的基础上，率先在南京推出了便利店。每家便利店的店面虽然只有1
00平方米，但24小时营业，能为消费者提供20多种免费服务，备受市民欢迎。2000年，苏果又尝试开设具有中国特色的综合超市(社区店
、平价店)，此类店的面积达到3000—7000平方米左右，共有万余种商品，可充分满足社区消费者日常生活所需。便利店、标准超市、综合
超市三种不同业态的连锁店，各具特色的商品结构、经营时间和服务功能互补，形成大、中、小相辅相成，高度密集，全方位、立体式的连锁经营网
络。正是靠这样胜人一筹的经营战略，消费者充分享受到了“苏果就在身边”的便利和服务，苏果也顺理成章地提高了市场竞争力。没有股份的CE
O2002年，改变苏果的东西很多，急于扩张而又缺乏资金的苏果走到了十字路口。当时苏果的最大股东正面临严重亏损和偿还银行贷款的困境，
如果将苏果股份对外出让，无论是对原大股东还是对苏果来说，都是一条出路。当年9月9日，在南京古南都大酒店，香港华润取得了苏果39.2
5%的股份。股本结构的重大变化直接改变了苏果的性质，马嘉樑也完成了一个国有企业总经理到首席执行官的角色转变，并继续带领全体苏果人倾
心打造崭新业态。9月10日，改变性质后的苏果开出第一家新型社区店。事后，马嘉樑感慨万千：这家店真是用眼泪写出来的创新！与苏果合作是
让华润人看中了苏果人昂扬的精神面貌和创新意识。华润也给了马嘉樑和他带领的团队以充分的信任，至今华润没有派一名人员进驻苏果，包括财务
总监。然而，人们并不清楚，在由马嘉樑一手做大的苏果超市有限公司里，作为CEO他竟没有一分钱股份，这在中国大型连锁企业中也是极为罕见
的。“这才是真正的职业经理人。”马嘉樑很坦然：“尽管我不拥有苏果的股份，由于我深爱着苏果，并不影响我对苏果的倾心付出。”谱写民族商
业神话2004年，南京进入超市贴身肉搏时代：麦德龙、沃尔玛、易初莲花、诺玛特、欧尚，短短一年内，外资大卖场纷纷杀入南京。尽管当时离
12月11日全面对外资开放的“大限”还有四个多月，但欧尚、诺玛特、百佳等十几家洋卖场已经提前发力。有人预测，未来南京零售业市场外资
将达到40%以上的份额，本土商业面临重大威胁，超市零售业除了苏果几乎没有任何能抵抗的力量。在一片“狼来了”的叫喊声中，马嘉樑显得异
常冷静，在他眼里，可怕的不是外资，而是外资压境下的军心涣散。当年8月份，马嘉樑直面媒体，公开表明苏果的应对策略：对外资卖场实行“蜂
窝状”包围，“无论沃尔玛的鸡蛋价格多低，我们都要比它低一角钱”，“只要我马嘉樑在苏果，还在这个位置上一天，南京市场我是寸土不让！”
对于马嘉樑这样的血性表露，业内人士评价：马嘉樑已经把自己陷入了一场意义重大的民族商业战争的漩涡之中，从某种程度上来说，马嘉樑和他的
苏果已经成为民族商业与外资抗衡的最后一道防线。在苏果总部当时挂的一幅战略指挥图上清晰地显示，十个明显的“蜂窝”围绕着各大卖场分布着
。其中围绕家乐福和易初莲花的就有苏果娄子巷店、中山北路店、圣淘沙店、北祖师庵店、热河南路店以及金陵小区和泰山新村店。这些“蜂窝”军
团的主要任务，就是根据对手的营销策略，采取不同的应对措施。当初为了抢占南京有限的市场资源，造成轰动效应，刚进入南京的欧尚不惜采取千
种商品亏本销售等手段展开竞争，对本土超市施压。为了迎战欧尚，苏果同时组织周边72家大小卖场参与降价促销，有效地遏制了欧尚的竞争势头
。当年有一组数据印证了马嘉樑“蜂窝战术”取得的战绩：清凉门区域的门店首轮“围剿”销售增长30%，苏果307家原有老门店实现同比增长
22%，所有门店销售总额比同期增长了42%。近年来，一批外资卖场先后败走南京市场，不少“大佬”当初进入南京时放言要开出二店、三店，
但至今仍未实现，部分在南京苦撑的外来超市，业绩也不太理想。不少洋超市老总背地里感叹：南京市场不好玩！恰恰在这风云变幻的商战中，马嘉
樑运用多业态组合谋略、围棋竞争策略、梯度推进战略和区域集中战略，迅速让苏果在市场上做大做强，探索出了一条民族商业具有自身特点、符合
当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展，成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。多年来，
马嘉樑不仅一手创办了的苏果，而且用一腔热血书写了中国商界传奇：目前，苏果门店总数已达1758家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，2007年实现销售规模达到263.8亿元，继续名列中国连锁业前十强，位居超市行业第四名，并跻身中国500强企业第176强，被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。最近，在世界品牌实验室公布的2008年中国500最具价值品牌排行榜上，苏果以35.51亿元名列第212位，名次比上年跃升了52位，品牌价值猛增10亿元以上，创下历史最高增幅。遨游在中国商海的马嘉樑，凭借着团体的精诚合作和个人的足智多谋，使苏果的发展进入佳境。 |
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