曾国藩用人之道

　　一、知人

　　曾国藩说“办事不外用人，用人必先知人。知人之道，总须多见几次，亲加察看，方能得其大概。” 曾国藩用人观识人观，包括四个基本原则：一要才堪治民，二要不怕死，三不计名利，四是要耐受辛苦。最重要的是要有忠义血性，这是第一标准。这个忠义血性论不是和平时期提出来的，是乱世中提出来的。

    曾国藩做湖南团练大臣，想把团练绿营一起合练，导致绿营兵变，差点要了老命，他狼狈跑到衡阳去了。通过这件事他想明白了，要想有所作为，得有自己的队伍。而建立队伍人才最重要，于是曾国藩遍招学生故旧，到处访求人才。彭玉麟是典型的儒家传统知识分子，最符合他的识人标准，在寻访彭玉麟过程中逐渐总结出用人标准。像刘备请诸葛亮一样，曾国藩通过三顾茅庐终于请出了彭玉麟。彭玉麟对水军作战有一套，就让他负责水师。洋务运动起点就是从海军开始，正是彭玉麟帮他组建起最早意义的海军，这是公认中国近代史上中国海军的缔造者。

　  二、用人四部曲

　　曾国藩用人智慧自成体系，分四步来做，叫用人四部曲：

　　一是广收。人才都有特长，人才多得是，关键看是你有没有看人才的胸襟与眼光，“凡有一长一技者，断不肯轻视”，“为德为才，得一已难，两者兼全，更不数觐。”人都有私欲，有特长让他发挥出来就行了。

　　二是慎用。有人才意识就容易发现人才，还要慎用。“收之欲其广，用之欲其慎，吾辈所慎之又慎者，只在用人二字上，此外竟无可着力之处。”平生智慧都在怎么用人上，最大本事是用得准与对。

　　三是勤教。发现用对之后，还要勤教，对他们进行培养。不能任意他自己的发展，得不断引导他们，按你的方向发展前进。平时，他们师生相称，事实上，手下将领都认可这种关系。因为曾国藩确实像老师一样循循善诱，平时练兵时，他都要先训话，时间都在半到一个时辰。

　　四是严绝。要成事，得靠一个队伍，组成人才环境，得有序得稳定，人才团队才能良性循环。要做到保证人才环境的稳定，两种人不用，一是表现欲极强的人，二是虽有大才但是性格极其激烈的人。像王增是，左宗棠也是，只是把他当作搭档来对待，宁可弃其才不用，也得保证领导核心下人才团队的稳定。

　　三、构建人才储备

    “作育人才……使西人擅长之技，中国能谙悉，然后可以渐图自强。”人才是强国之本，说明曾国藩有长远的眼光，有很好的前瞻性。对有能力，有本事的人一时用不上，就储备起来，当时他的身边有一大批能人，如李善兰、华衡芳、徐寿、容闳，这些人，在中国近代史上都是鼎鼎有名的人物，这些英人为什么甘心为曾国藩所用呢？

　　一是面对这些人才时，他不妄自尊大。中国士大夫精神独立，造成了心理膨胀，不把别人放在眼里，因此也容易固步自封。悚惕紧张，不妄自尊大，这是他从容面对开创洋务运动的原因。

　　二是切于实际，勇于实践。他放下心态后，不只是感叹，还从实际做起，像安庆内军械所，他从善如流，听到建议立即就开始组建。过程中还亲自去视察去问询，像中国蒸汽机试航时，行驶迟钝，他一点都不责怪，鼓励他们从头再来。徐寿这些人多次实践，才造成第艘蒸汽机轮船。

　　三是有着长远的规划。他先建安庆内军械所，后来建江南制造局，这两个厂在近代史上地位非常重要，许多第一都在这儿生产。这是划时代意义。他长远目光还体现在“此无非为自强之计，不使受制于人”。这是徐图自强的办法。不用外国工程师，培养自己的，不只是拿来用用，后来徐寿大化学家，建议他要翻译西方科技名著。他成立了江南翻译局，还派留学生出国，洋务运动的思路是徐图自强，通过培养自己的人才来强国。

　　四、扬善于公庭 规过于私室

　　保持团队的和谐，比如团队里碰到人事矛盾的时候，应该怎么样解决，曾国藩在家训里有一句名言，扬善于公庭，规过于私室。意思就是说，在公开场合要多表扬一个人的优点，至于他的缺点过失，要私下里去纠正规劝。一个人胸怀有多大，事业就有多大，扬善于公廷，规过于私室，正是这种人生境界的写照。

　　第一，对团队来说，扬善于公廷是奖励机制，而规过是防范机制。一个是基础，一个是核心。奖是扬善，一个团队要创造价值，激励更重要，这样才能处于主动。

　　第二，对于社会来说，规过更有利于社会的进步，规过有利于个人的进步。批判能保证社会进步，但对个人来说，有赏识教育，信任激励对心智成熟有作用。成人甚至老人都是这样。赏识对心智的健康影响极大。团队里对于个体人才来说，要从扬善入手。

　　第三，规过要讲究方式方法。薄责人就会让自己更仁厚，让自己的胸襟更扩大，这是重要的修身方法。　　

　　五、有主义的团队

　　毛主席在井冈山上练红军，写过一首著名的军歌，叫《三大纪律八项注意》，往前推几十年，也有一首著名的军歌。曾国藩写的，叫《爱民歌》。《爱民歌》的开篇是这样写的，“三军个个仔细听，行军先要爱百姓。第一扎营不要懒，莫走人家取门板”，从门板到针线，我们不难看出这其中的传承关系来，即使过了150年，今天我们回头看，他当时打造他那个团队的时候，他的经验，他的智慧，他的做法，以现在的眼光看，也是非常有层次，非常值得我们来学习的。曾国藩打造团队时有四个方面经验。

　　首先，高薪养廉。当时奉行薄俸制，所以贪污横行。体制上，要厚晌高薪，厚晌养战。结果他的部队，在高薪激励下从士兵到将领都能专心打仗，用心用劲用命，战斗力厉害。另一方面高薪反而省钱了，官员不贪了，反而要的总量下来了。

　　第二，激励政策。曾国藩的团队是军队，与一般的团队不一样，决定因素是精神层面的。精神层面上，提振士气，一开始用的是完善奖惩制度。先用的是罚，如果败时，谁溃散，立刻解散这支部队，编制让给能优异战斗的部队。罚得分明，但他认为最重要的是奖，奖比罚更重要。后来，他派人重金打造一百刀腰刀，在上边刻上字，涤生曾国藩赠，还有编号，以此奖励最杰出的将领与战士，颁奖时他慷慨陈词，把功绩如数家珍，分别陈述他们的功绩，荣耀至极。

　　第三，关键的教育与培训品牌的建设。他是书生带兵，此前没打过仗，不足在这里，但长处也在这里。学习戚继光，营制束伍成营之法，兵源也学他。戚继光招兵四要四不要，其实，主要的标准是过于油滑的不要，这样兵源的素质上来。然后培养纯正的风气，为此设立了许多规章制度，像不许睡懒觉，寅时就起床等等。练过后，还得训话，三日一小训一小时，一月一大训，两三小时。讲的内容除了战法，还有为人子弟之道，忠孝信义，用儒家的东西来营造氛围，日积月累，效果非常明显。

　　第四，打造这个团队必须的核心力量。用信仰来感召，他曾经说过“做好人，做好官，做名将。需要好师好友好榜样。”光靠自己的努力不行，还得有一个好群体，这属于核心力量群，他打造的核心力量层在当时是人所称的神州第一幕府。他的幕府与众不同，天下英才尽归曾府。当时十八省，有十三个一把手出自他的幕府。

　　要办有生命力的团队有发展前途的团队。归结起来，就是信仰的问题。这种团队只靠利益，奖惩，不行。他的出发点是感召天下豪杰，号召天下人，走到一起救这个乱世。“带兵之人，第一要才堪治民，第二要不怕死，第三要不急名利，第四要耐受辛苦，大抵有忠义血性，则四者相从以惧至，无忠义血性，则貌似四者，终不可侍。”最高标准是忠义血性，否则免谈，后来许多人都把他的团队管理艺术奉为学习的典范。

　　六、团队共赢

　　曾国藩把“合众人之私，以成一人之公”当做至理名言，成为他在家训中经常引用的一句话。他在家训里对此的理解，主要有三点：　　

　　一是，遇事要忍让，忍是小境界，让是大智慧。忍辱负重，让利于人。忍辱负重，是碰到矛盾时，自己忍了。但是问题是忍只解决了自己的问题，没解决压力那一方的问题。有一种可能因为让，压力随时间淡化了，但是也有可能，因为你的忍是不作为，对压力不产生作用力，有可能随着时间加强，越忍矛盾越大。所以面临矛盾压力时，曾国藩认为最好的不是被动，应该主动，一种主动的方式是让。许多矛盾，尤其是利益是非引起的矛盾，本质上都是小利，生活中都是因为小事引起的，要看得开看得远，放弃小利，这种让会带来效果。

　　第二，让分退让与进让，进让才是更大境界。有矛盾时主动退让，有是非时退一步海阔天空，现在境界更高了，作为领导者，在团队里，必须情楚，不能等到矛盾时再来退让，晚了。高明的领导要有远见，在矛盾前，就要团队需要的名利，适当地分给他，满足他，这是进让。曾国藩每一次战事获胜就大举保荐人才，主要有三种方式：汇保，前线的后勤的全保荐。特保，对于优异人才特别举荐。密保，特优异的顶尖人才。凡是他推荐的都有任用，像李鸿章等都是越级提拔，短时间内一下子提拔上去。曾国藩在推荐人才过程中还有一点为天下称赞，就是不计个人思怨，像李鸿章叛出师门多次，像沈葆桢常在关键问题上与曾国藩扯皮，但该保荐照样保荐，这种胸襟气魄为世人称送。这种积极举荐其实也是让利让名，也因此吸引大量幕僚纷至沓来。退让固然是境界，进让才是大智慧。

　　第三，共赢才是大智慧。对物质追求是人之常情，关键是自己要留住公正，满足人才的私心，发挥才能，大家和衷共济，成就天下为公的理想，这才是大智慧。