中国石化新闻网-资讯频道--让“三基”管理焕发新活力

    “三基”管理工作内涵必须不断丰富发展，与现代管理相结合，才能焕发出新的活力。

    “三基”管理工作是我国石油石化行业几十年积累培育形成的好传统、好作风，是夯实管理基础、推进企业发展的传家宝。随着时代的变迁和中国石化的快速发展，“三基”工作的外延和内涵发生了很大变化，“三基”工作抓什么、怎么抓，是每一个企业管理者都应该认真思索的重大课题。

    “三基”管理面临新挑战

    随着各种国际管理标准的推行、专业管理体系的审核认证和信息管理手段的运用，以及企业的改革重组，“三基”工作受到了不同程度的影响。当员工价值观趋向多元化、组织结构趋向扁平化、岗位标准趋向专业化、管控手段趋向信息化时，“三基”工作的内容与形式面临一系列的挑战。

    一是全面预算管理、ISO、HSE、ERP、内控制度等专业管理体系的建立和各种现代管理方法的导入，对“三基”工作提出了新要求。一方面，若干现代管理体系、管理手段和方法的引进与实施，需要开展各种类型的专业培训，需要组织各种形式的内外部审核认证活动，使得基层疲于应付；另一方面，由于这些专业管理标准和信息技术手段的采用最终都要落实到企业的基层管理中，许多内容又和“三基”中的基础工作与基本功训练重复交叉，对“三基”工作产生了一定的影响。

    二是改革转型对“三基”工作的影响。伴随着我国经济体制改革的调整和深入，企业管理体制、业务组合、组织结构、人力资源状况和管理方式发生了深刻变化，推进“三基”工作遇到了前所未有的矛盾与难题：各级机关不同程度地存在着对“三基”工作认识和责任不到位的问题；部分基层党支部在基层管理中的作用弱化，给新时期思想政治工作带来新的挑战；员工诉求的多元化、个人价值最大化增加了基层管理工作的难度，同时对基层管理者的素质、管理手段方法提出了更高要求。

    三是现代企业管理对“三基”管理提出了新要求。现代企业管理从过去的单项管理系统、管理方式方法的应用，转向了对企业整体进行通盘考虑、系统思考、统筹协调和整体优化提升，这就要求企业管理者必须从整体管理的视角重新审视“三基”工作，充实“三基”工作内涵。信息化正在从各个方面影响着传统管理。在组织模式上，职能管理越来越被流程化的管理所取代，组织机构越来越柔性化和扁平化，模糊了部门设置的界限；在管理方式上，信息化和流程化管理的高度融合，使得复杂的管理活动简化为“正常的”和“异常的”，极大地方便了对管理的控制；员工的工作模式则更多地变为通过信息化手段即可进行全流程的业务控制。这就要求“三基”工作要与时俱进，走向标准化和信息化管理。而对知识和知识员工的管理越来越凸显重要性，这对“三基”工作的员工培训提出了新的要求。

    推进“三基”管理规范化、系统化

    中国石化要建设世界一流，必须高度重视企业管理工作，坚持继承和创新相结合、传统管理和现代管理相结合，发挥“三基”工作的优势和特点。为此，中国石化总部将过去分散在有关部门的“三基”工作，以及绩效考核、制度管理、内部控制、风险管理等职能调整到企业改革管理部，积极探索和推动中国石化管理模式塑造，不断提升企业管理工作的系统化、集成化和标准化建设。

    要发挥“三基”管理的优势，就必须不断赋予“三基”新的内涵，通过搭建平台、建立机制、完善措施，使“三基”工作更具时代特征，更富有生机活力。目前中国石化 “三基”管理的内涵正在随时代而发展，如基层建设逐步由加强党支部建设扩展到以基层领导班子建设为中心，核心任务是要抓组织建设和思想建设，配备一个好班子，建设一支好队伍，形成一个好团队；基础工作由岗位责任制度扩展到以专业标准为中心，核心任务是增强责任心和执行力，逐步把各种现代管理体系运行所要求的管理活动统一纳入基础工作；基本功训练由坚持岗位练兵扩展到以提高职业技能为重点，核心是要抓技能、抓培训，把现代人力资源管理方法、知识型智能型的员工培养与基本功训练相结合，根据员工需求优化培训内容，创新培训方式，全面提高员工的综合素质。

    目前中国石化正在细化“三基”有关标准和规范，探索和推进实践新形势下“三基”工作的有效方式。建立和完善了各专业“三基”工作标准和工作规范，着力于加强基层岗位责任制、安全生产责任制度、质量责任制度、班组经济核算制度和交接班制度建设，推动“三基”工作标准化体系建设；建立健全企业和基层单位两个层面的“三基”工作评价体系，细化基层领导班子建设、干部员工队伍素质建设、班组管理、现场管理、技术经济指标完成、生产经营任务完成等六个方面的量化评价标准，推进企业层面“三基”工作向纵深发展。

    近年来，中国石化积极推进基层管理创新，不断健全基层管理经验的传承和创新机制。将积累形成的一些特色明显、行之有效的管理理念和做法，通过总结提炼、规范固化，提升为制度和标准，转化成为全集团共享的管理财富。如总结推广了胜利油田纯梁采油厂节点管理法、中原油田钻井三公司钻井队“单井考核六步法”、齐鲁石化裂解车间问题管理法、扬子石化班组成本控制与绩效评价系统等基层经验。

    促进“三基”与现代管理体系融合

    一是加强“三基”管理与现代管理体系的融合。“三基”工作与各种现代管理体系的融合势在必行。近年来，中国石化大力倡导“一套制度文本支持多个管理体系”理念，积极推进ISO质量管理体系、HSE管理体系、内控制度等各类体系的融合，化繁为简，使“三基”工作逐步成为一体化管理体系运行的重要载体，逐步解决多种体系并存运行中给基层管理带来的交叉重复问题。

    二是完善激励手段，建立健全生产经营持续改善运行机制。借鉴台塑经验，改变过去合理化建议走形式、搞活动的做法，在全系统开展改善经营管理建议工作，使合理化建议工作日常化，及时发现生产、经营、管理中的问题，及时把好建议、好思路、好举措提出来，及时改进、完善和优化管理，堵塞管理漏洞。这进一步巩固和提升了“三基”管理机制，推动了“三基”工作与生产经营管理紧密结合和协调运行。

    三是建立“比学赶帮超”争优创先机制。近年来建立健全了“比学赶帮超”管理体系、管理办法和运行机制，增强了员工争创一流的斗志和信心。借助“比学赶帮超”这个载体，“三基”工作的抓手更加清晰、措施更加具体、效果更加明显。与先进对标，向先进看齐，强基固本真正融入每一个生产单元、每一个岗位。

    四是“三基”管理与各专业管理有机结合。通过对总部、企业和基层单位的制度标准化改造，制度的有效性、规范性增强，自上而下的制度执行线条日趋完善，制度执行力得到提升。将安全纳入基层生产的各个环节，实现了“三基”工作与安全生产管理的有机结合。“三基”管理与专业达标和专业管理有机结合，促进了专业达标和专业管理，充实了“三基”工作内容。与人才成长通道管理有机结合，持续开展职业技能竞赛，促进了员工素质的提升。与信息化建设相结合，将“三基”工作的流程和关键控制点进行固化，促进了“三基”工作执行力的提高。

    （作者系中国石化企业改革管理部副主任）