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引言 分拆人力资源部？你同意吗？ “绝大多数的CHRO不能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没?E5??表了一篇名为《分拆人力资源部》的文章，引起轩然大波。通过与CEO们的交流，查兰认为极少有CHRO 能够在辅佐CEO和管理组织内部事务时，扮演重要角色。他认为： “绝大多数的CHRO不能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。“ 因此，他建议将人力资源部门“一分为二“： “一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。” 更重要的是，他对于相关负责人的专业背景也提出了建议，这让科班出身的HR倍感尴尬：“HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。“ 如果说查兰的分拆论主要来自于与CEO们的交流和观察，有些学究气和理想主义，那么再让我们来看看一些数据。 2015年5月30日，2015CSTD中国企业人才发展论坛召开，主办方通过对600多名与会者进行现场调查，结果显示有近40%的被调查者同意分拆人力资源部。值得一提的是，这些人大多数是人力资源专业人士。 中兴通讯副总裁、全球人力资源总监曾力先生，有过多年招标采购、驻海外市场一线等工作经验。他有个大胆的预测：未来财务管理部将吃掉薪酬激励，运营管理部门可以吃掉人员调配，而员工关系将还给法务和直属部门或团队。 他坦言，HR队伍中不乏高端专业人士，也有业务出身的人员，为何工作做的别人不满意自己也不满意？不是人的问题，是职能本身和定位的问题。客户和业务为导向的组织里，一个独立的面向人的部门和职能，只能生拉硬拽找关联找定位。移动互联网时代，变革争不争论恐怕都是必然！ 看到曾总的观点，犹如丢失城堡的国王一样痛心。但细细品来，不无道理。就拿房地产企业来说，运营管理部的童鞋们因为熟悉业务，在组织架构设计、岗位设置和人员编制确定中表现的游刃有余，让人的确是羡慕不已。 万科的事业合伙人机制是财务管理部牵头的，碧桂园的同心共享机制也是财务管理部组织设计的。因为这些机制的设计当中，都涉及税收筹划、财务数据口径定义、核算等诸多专业问题，大部分人力资源部有心无力，没这个能耐。 厮混在HR圈多年，大咖们的观点都让小编对前景感到前所未有的担忧。但说到底，问题还是出在HR对业务的不了解。不熟悉业务的HR，要么做做边边角角的“杂事儿”，可有可无；要么搞些花里胡哨、蜻蜓点水的方案，被业务部门认为“一点用没有，还净添乱”。 那么，突破之道在哪里？ 世茂集团执行董事廖鲁江先生有过一段精彩的阐述：“我跟很多HR说，HR真的要深入参与到业务当中，否则持续变革不可能有领导力和影响力。结果他们说你给我一个标准，什么才叫深入参与到业务当中：我说标准很简单，因为大部分都是HRBP，和业务之间是合作伙伴，其实就是BP的角色。你和你的业务老大能不能坐下来喝茶两个小时，不提一句HR，说的全是业务。如果能做到这一点，你在设计变革内容、推动变革的过程中，才真的能推动、协助解决业务问题。” 因此， HR必须要回到工作的起点——理解业务，从业务视角看HR工作的有效性。作为HR，实际上需要两大领域的能力：深入了解业务的能力和掌握HR的技术、流程和解决方案的能力。而深入理解业务是HR提出恰当解决方案的前提。 那么对于HR来说，应该掌握哪些业务知识呢？怎么才能学到这些业务知识呢？怎样衡量是否已经掌握了业务知识呢？ 业务知识通常是指有关业务运营和达成业务成功的知识，包括公司的价值链以及公司如何赚钱的等。 通过以上定义，我们可以知道业务知识实际上有两层含义：有关你所服务的具体组织的知识和组织所处的行业知识。HR的任务首先是要了解组织运营模式的基础，然后找出影响运营的内部和外部、积极和消极因素。 有关你所服务的具体组织的知识 · 公司的运营模式。理解公司销售收入和销售利润是如何产生的？公司是如何为客户提供价值的？了解公司的主要业务流程和关键环节。 · 公司运营衡量体系。即衡量公司是否健康发展的体系，包括目标和结果。衡量体系中最常用的指标包括：收入、资产回报、毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本、生产成本等。 · 公司的财务报表。包括资产负债表、现金流量表和损益表。 · 支持公司目标与要求的战略性计划与重要举措。最为关键的是要了解公司领导是如何进行战略性规划的。 · 实现公司使命和完成公司任务结果所要求的核心流程（如订单处理流程、销售和营销流程等） · 公司的产品及客户群体。了解公司业务及产品的成熟水平，以及购买公司产品的客户群体特征。 · 公司面临的主要竞争者及各种竞争压力。 · …… 有关组织所处的行业知识 · 公司所处的竞争市场 · 该市场上的主要参与者 · 所在公司与其他公司的不同之处 · 影响行业的压力和各种因素，这些压力和因素是公司不能控制的 · 政府对公司的市场所覆盖的国家的监管性要求 · 行业中其他公司可比的财务及非财务指标 · …… 要想了解公司的业务知识是有很多方法的，HR的可靠性与你显示出的业务知识紧密相关，这些知识不是简单的拥有，而是与客户建立牢固伙伴关系所必须的。 HR了解业务知识的途径/技巧 · 订阅和阅读行业微信公共账号或者期刊 · 经常浏览与公司相关的行业信息、领导们又很关注的网站 · 思考公司领导在想什么，想干什么，然后运用专业知识，有技巧地提出来可以如何去做 · 对那些在业务工作中需要支持的业务人员，花一天或半天的时间去和其中一两个人谈谈。了解业务中的难点、痛点和关键点。 · 经常读一读公司的战略目标、经营计划和财务状况的报表（如年报、季度报告）以及营销方案、运营报告等。 · 主动加入某一具体项目的任务团队中，可以在正式的团队会议和非正式的谈话及日常工作中，与一线员工及领导相接触，并获得更多的业务知识。 · 参加行业第三方机构主办的行业发展趋势和标杆案例分析研讨会。 · 如果公司正好有咨询项目在开展，找到这些咨询顾问，请他们告诉你一些该行业的发展趋势和相关问题。 为了实时了解自己对业务知识的掌握程度，以确保能够和同事、高层进行有效的交流，进行业务知识自测和进行定期回顾无疑是两个比较有效的措施。 业务知识测试 通过业务知识测试，一方面可以帮助您了解自己对业务的掌握程度，另一方面可以帮助您找到提升的空间，以便您在日常工作中能够有所侧重的了解业务环节。 定期回顾 经营目标 · 公司高层今年的首要经营任务是什么？为何要把这些作为首要任务？完成这些首要任务对人员绩效有何要求？为了达成该目标，公司正在采取什么策略？至今为止做得怎么样？ · 组织外有什么因素或压力会妨碍该目标的达成？ · 组织内有什么因素或阻碍该目标的实现？ · …… 财务维度 · 公司的股票价格是多少？公司的市盈率是多少？ · 公司去年的销售额、利润、成本是多少？ · 公司管理人员关注的KPI是哪些？ · 公司做投资决策时的衡量指标是什么？ · 公司资产负债表上的强项和弱项？意味着什么？ · …… 业务部门重点工作及完成情况 · 公司工程部目前的工作重点是什么？完成情况如何？ · 公司成本采购部目前的工作重点是什么？完成情况如何？ · 公司营销部目前的工作重点是什么？完成情况如何？ · 公司设计部目前的工作重点是什么？完成情况如何？ · …… 客户维度 · 公司产品和服务的关键市场区分的标准是什么？ · 这些顾客做购买决策时的标准是什么？ · 与主要竞争对手相比，我们公司在这些顾客心目中的形象如何？ · 公司的主要竞争者是谁？他们哪些方面比我们做的好？公司哪些方面比他们做的好？ · …… 宏观经济 · 哪些社会和政府政策有可能带给我们不利或利好？ · …… 理解业务作为HR工作的起点，但卓有成效的HR除了对业务的深入了解外，还得是一个“HR工具箱”使用方面的专家。作为HR的我们，只有把这两大能力有效整合起来，才能从HR角度出发为公司创造价值，也才能赢得业务部门和公司高层的信赖。
— END — 作者︱刘丽君 系列，回复关键词对应数字可查看。
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