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一、IPD的由来与IBM的实践 IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。 在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。 IPD在IBM实施3年之后，产品开发过程得到了重大改善，多项指标得到了刷新。①产品上市时间：高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下；②研发费用占总收入的百分比：从12%减少到6%；③研发损失：从起初的25%减少到6%。在研发周期缩短、研发支出减少的同时，却带来了产品质量的提高，人均产出率的大幅提高和产品成本的降低。 二、华为IPD流程框架设计分析 为了保证能够在合适的时间将合适的产品包推向市场，IPD流程还需要与市场管理流程紧密配合。市场管理关注市场细分、需求分析和机会分析，可以辅助产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）做出类似在一个组合中挑选合适的潜在产品包进行投资的选择，并任命一个PDT来完成这项工作，从而帮助IPD在开发产品包时，更加关注市场信息和客户需求。在新IPD流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。这种框架设计，致使每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。这个改变也孕育了一个全新的部门营销工程部。实行IPD之后，华为的开发流程发生了很大的变化。以前华为负责开发项目的负责人全部是由技术人员担任；现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责开发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么；现在产品做成什么样完全由不得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和开发根本不搭界的人。 其流程框架设计如下图所示： IPD运作过程需要建立在流程型组织基础之上，才能发挥其应有作用。在IPD过程中，将涉及诸多的虚拟组织与职能部门之间的协同。 三、华为IPD流程的实施过程分析 实际上，华为IPD的实施流程经历了两个阶段。第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。 1999年年初，华为通过比较分析，正式决定花高价引入IBM洋咨询来帮助解决问题。根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。 华为的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD的核心组决策，IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到2001年，从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0流程运行。 2002年华为规定，到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层产品开发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。至2003年，华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。 经IBM咨询的华为IPD实施，最终打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。 四、华为IPD流程的实施效果分析 华为IPD的实践表明，IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败；从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，给客户提供价廉物美的产品。下面通过两个具体例子来说明华为实施IPD的成效。 （一）IPD在3G系统开发中的应用 1996年，华为开始投入3G研发。当时，GSM主导的2G 在中国方兴未艾，如何让这个前途未卜的赌博成为一个可以操控的赌局？1998年，IPD的推行使3G进入一套相对有效的流程，使3G更为顺利和平滑地向既定目标迈进。进入3G研发系统的人马大都是1998年以后组织的，由于启动时间前后与IPD的推行相当，相比芯片等核心研发部门遭遇大量老员工流失的阵痛，可以说，IPD迅速成就了3G。从开发流程来看，3G起点高一些，面临的挣扎、转换痛苦要小一些，它的既有组织不那么强、比其他人适应起来好多了。华为3G研发人员多在上海，3G系统产品开发无时无刻不与2G产品发生关联，同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心，这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控：一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发，在某个细分的小组会议上，针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的观点，并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时，他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。 （二）华为3Com的IPD实践 华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com产品开发的可控制性，使得最后进入开发阶段的产品都是健康和明确的，在产品设计之初就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。 IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施以后，华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。 总的来说，华为IPD实施几年来，逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行，取得了明显成效。 回顾通信企业自主创新的发展阶段，一般需要经历四个阶段：①引进消化成熟技术；②少部分应用类创新，并通过快速的市场拓展积累实力；③形成自主创新体系，在国际标准组织逐步扩大话语权，与国际企业实现专利共享和相互授权；④关键核心技术自主创新，成为行业创新的主导力量。对于华为来说，已经到达了第三个阶段，正面临向第四阶段的突破阶段，然而，最后一步的突破，不仅需要华为在IPD上持续改进，更期待着华为实施更大范围的流程型组织变革。 五、结论 让我们借用华为总裁任正非的一段话作为本案例研究的结语。 任正非说：为什么我们要认真推IPD？我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。 我们一定要坚持IPD的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。 文章来源：中国流程之家 |
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